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Implementación de las técnicas de la mejora
continua en el crecimiento y rendimiento
profesional de las personas
Implementation of the techniques of continuous
improvement in the growth and professional
performance of
people
Andrés Mora Fallas
Ingeniero en Electromedicina
andmorfa@gmail.com
Recibido 18/mar/2019
Aprobado 20/may/2019
Resumen-
La Mejora Continua es utilizada a nivel
organizacional para impulsar y permitir la
optimización de los factores clave en sus
procesos, mejorando el rendimiento de las
compañías en forma significativa y a su vez
alcanzando resultados relevantes tales como:
ahorros, reducción de desperdicios,
optimización de procesos, optimización de
espacio, y reducción de tiempos, entre otros.
Dado el éxito y las múltiples investigaciones a
nivel mundial sobre las bondades y beneficios
que a nivel empresarial ofrece la mejora
continua, surge la necesidad de determinar si
las principales técnicas que se emplean para
la mejora continua en los procesos
industriales se pueden aplicar para el
desarrollo de programas de crecimiento
profesional y rendimiento de las personas
dentro
de las organizaciones. Para la presente
investigación se utilizó una encuesta aplicada
a ingenieros que trabajan en empresas
costarricenses y transnacionales, a gerentes
de recursos humanos y al personal comercial
de empresas del sector salud; La cual
de
terminó la relación y sinergia entre las
herramientas de mejora continua y las que
utilizan los departamentos de RRHH.
La esencia de esta investigación es determinar
si la metodología de mejora continua DMAIC
(Hacer, Medir, Actuar, Mejorar y Controlar),
pu
ede llegar a convertirse en una de las
principales herramientas para el crecimiento y
desarrollo de las personas.
Gracias a estas herramientas, junto con
aspectos como el trabajo en equipo, la
estrategia de ejecución a través de la selección
de personas, la asignación de tareas
(empoderamiento) y capacitaciones al
personal, entre otros recursos, permiten que
los resultados en la implementación de
programas de Mejora Continua en las
personas pueden ser muy exitosos.
Palabras Claves:
Mejora Continua,
progr
amas de desarrollo, metodología, metas,
objetivos, optimización, herramientas, lean.
Abstract
Context:
Continuous Improvement is used at the
organizational level to promote and enable the
optimization of key factors in their processes,
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improving the performance of companies in a
significant way and at the same time achieving
relevant results such as: savings, waste
reduction, process optimization, space
optimization, and time reduction, among
others.
Given the success and multiple researches
worldwide
on the benefits and benefits that
continuous improvement offers at a business
level, there is a need to determine if the main
techniques used for continuous improvement in
industrial processes can be applied for the
development of programs of professional
growth and performance of people within
organizations. For the present investigation, a
survey applied to engineers working in Costa
Rican and transnational companies, to human
resources managers and to the commercial
personnel of companies in the health sector
was used; Which determined the relationship
and synergy between the tools of continuous
improvement and those used by the HR
departments.
Keywords:
Continuous improvement,
development programs, methodology, goals,
objectives, optimization, tools, l
ean.
I.
INTRODUCCIÓN
El mercado y el capitalismo avanzan día tras
día, exigiendo mejores productos y/o servicios
en las organizaciones; no obstante, esto no se
puede lograr si no se cuenta con el recurso
humano adecuado, y principalmente
preparado, tal y como lo recalcó Hubbard
(1899) alguna vez: “Una máquina puede hacer
el trabajo de cincuenta hombres normales.
Ninguna máquina puede hacer el trabajo de un
hombre extraordinario”.
El sentido de las empresas de abaratar los
costos, trabajar con excelentes mecanismos de
calidad, tener las mínimas quejas por parte de
los clientes y generar mejor productividad en
los procesos han sido unos de los grandes retos
planteados por ellas mismas en la actualidad.
Parte de esos retos, junto con la necesidad de
poder satisfacer la demanda del mercado, ha
hecho que la atracción de personal
competitivo se convierta en unas de las
principales metas por parte de las
organizaciones. De igual forma, aun mayor es
el reto de lograr planes de retención y
crecimiento del personal, puesto que hoy las
entidades no solo buscan ser competitivas a
nivel de valor en la bolsa o en sus ingresos
anuales, por ejemplo, sino que desean ser
atractivas para la captación de talento;
ejemplo de ello es el énfasis en obtener la
certificación de ser Great Place To Work.
La competencia, según Michael Porter (2009),
es una de las mayores fuerzas de la sociedad.
Viéndolo desde el punto de vista de un FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), es todo lo correspondiente a
situaciones externas (Oportunidades y
Amenazas). Dicha competencia se asocia con
la cadena de valor; es decir, la forma en que se
integran los procesos y, a su vez, la
optimización en la ejecución de manera
individual de dichos procesos; sin embargo,
muchos (por no decir todos) pueden lograr una
sinergia y diseño integral entre ellos si los
asociamos a los principales actores y
ejecutores de estos mismos, que son las
personas. Unas de las posibles alternativas
para lograr esa competitividad y
sostenibilidad del personal en las compañías
es la implementación de programas de Mejora
Continua en el recurso humano, puesto que se
conoce claramente las bondades y beneficios
que trae esa metodología en la optimización
de procesos; no obstante, el reto es lograr una
correlación entre la mejora continua y el
desarrollo y competitividad de las personas
dentro de una organización.
En esta investigación, se busca determinar los
aspectos claves capaces de lograr la armonía
entre la ingeniería y el recurso humano, para
que, de esta manera, se utilicen las
herramientas de Mejora Continua en las
personas, puesto que se sabe que actualmente
existen falencias en las empresas y en los
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puestos de liderazgo en relación con las
sesiones de coach, el uso de indicadores para
evaluación de desempeño y programas de
mejora de este. Asimismo, principalmente, lo
que este proyecto plantea es la ausencia de
relación entre las herramientas de mejora
continua y los procesos de gerenciamiento
para el rendimiento y crecimiento profesional.
Las compañías de manufactura y de servicios,
día tras día, implementan y ponen en práctica
las técnicas para la mejora continua en sus
procesos y operaciones. Tendencias como
Lean & Six Sigma (metodología estadística
para reducir la variabilidad de los procesos)
son en las cuales las compañías invierten para
lograr optimización en los procesos y
reducción de mudas (desperdicios). No
obstante, la Mejora Continua esta únicamente
dirigida a departamentos con este mismo
nombre o departamentos de calidad o
ingeniería, por lo que no se ha podido ver
desarrollado en el factor humano desde un
punto de vista gerencial; pues el rol principal
de cualquier gerente de una empresa es
desarrollar a las personas y buscar que sean
mejores. Esto es algo similar a la filosofía de
la Mejora Continua, en la que, a través de
herramientas y técnicas, se busca, como
principal objetivo, la optimización de
procesos mediante el monitoreo continuo de
estos en búsqueda de fallas o problemas para
solucionarlos y, de esta manera, lograr la
reducción de costos, la reducción de tiempos
muertos, la racionalización, la medición de
desempeño y la optimización de flujos de
trabajo. Por tal motivo, con esta investigación
se busca la optimización y el crecimiento de
las personas en sus roles laborales y en sus
resultad
os dentro de las organizaciones.
Revisión de Literatura
Un programa es una aplicación o proyección
de diferentes tareas que se van a realizar a lo
largo de un periodo. El concepto de Mejora
Continua viene de diversas fuentes con sus
respectivos significados; aunque el nombre
por sí solo podría detallar su significante, es
importante hacer mención a lo que indican
ciertos entes globales y no basarse unicamente
en la palabra “mejora” y la palabra “continua”,
puesto que también es necesario explotar todo
su
alcance en relación con lo que envuelve, a
lo que conlleva y toda su envergadura. De
acuerdo con la Norma ISO 9001, en su
apartado 8.5.1 (Mejora continua), es mejorar
la eficacia de su sistema aplicando la política
de calidad, los objetivos de calidad, los
resultados de las verificaciones de inspección,
el análisis de los datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisión de la
Dirección (ISO, 2008).
Ahora bien, según la investigación de
Programme (2009) en su encuesta de ¿Por qué
implementar la Mejora Continua?, la
importancia de la Mejora Continua en las
organizaciones, al aplicar esta corriente a
todos los departamentos de la compañía, se
pudieron extraer datos muy interesantes y
llamativos en los cuales se determinó que el
65 % de las empresas a nivel mundial
consideran que la Mejora Continua es de vital
importancia estratégica. Alrededor de un 50 %
ha establecido alguna forma de programa
metódico para aplicar estos conceptos y el 89
% de las compañías que utilizan la Mejora
Continua dicen que ha tenido impacto en la
productividad, calidad, realización de
distribución o la combinación de algunas de
estas. (Programme, 2009)
Hay muchas metodologías asociadas a la
filosofía de Mejora Continua, como Six
Sigma, Lean Manufacturing o Enterprise,
Kaize
n, entre otras. No obstante, la base
piramidal de la Mejora Continua se basa en el
ciclo del gurú de la calidad, W. Edwards
Deming, el cual hace mención a su propio
apellido y se conoce como el Círculo de
Deming. Este es el sistema más usado y
conocido para la implementación de Mejora
Continua.
En la figura 1 se muestra y explica el Círculo
de Deming, también se le llama PDCA (Plan,
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Do, Check, Act
-
por sus siglas en inglés2).
(Inteligente, 2012)
Figura 1:
Ciclo PDCA
Fuente: Ciclo PDCA
(1959)
Algunas de las principales características de
cada fase y sus herramientas más destacadas,
que podrían ser aplicadas en el recurso
humano, se presentan en la tabla 1:
Los avances en aprendizaje automático
permiten crear sistemas de reconocimiento de
objetos en tiempo real muy rápidos y precisos.
Sin embargo, para un buen funcionamiento de
estos sistemas se requiere del uso de GPU’s
potentes. Lo anterior dificulta la extender este
tipo de tecnologías a mayor escala.
Fase
Características
Herramientas
Plan (planificar)
✓
Identificación del
problema y planificación.
✓
Observaciones y análisis.
✓
Establecimiento de
objetivos SMART
(Specific, Measurable,
Achievable, Relevant,
Time bound).
✓
Uso
KPI
✓
Hojas de recolección de
datos.
✓
Uso de AMFE (análisis
modal de fallos y efectos)
✓
Diagrama de Gantt.
Métodos Poka
-
Yoke (a
prueba de errores)
✓
Las 5s (eliminar, ordenar,
limpiar, estandarizar y
Disciplina)..
Do (hacer)
✓
Preparación exhaustiva y
sistemá
tica de lo previsto.
✓
Aplicación controlada del
plan.
✓
Verificación de la
aplicación.
✓
Ejecución
✓
Formación, divulgación y
las establecidas en el
plan.
•
Hacer lo
planeado
•
Ejecutar
y
validar los
últimos detalles
•
Planear qué
hacer y cómo
hacerlo
•
Ejecutar lo
anterior y
revisar errores
Act
Plan
Do
Check
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Check (comprobar)
✓
Verificación de los
resultados de las acciones
realizadas.
✓
Comparación con los
objetivos.
✓
Análisis de áreas donde
se puede mejorar.
✓
Diagramas de Pareto.
Diagramas de Ishikawa
(diagrama de espina de
pescado o diagrama de
causa-efecto).
✓
Cuadro de mando.
✓
Check list.
✓
Diagramas de control.
✓
Histogramas.
Adjust (ajustar)
✓
Analizar los datos
obtenidos.
✓
Proponer alternativa de
mejora.
✓
Estandarización y
consolidación.
✓
Programas de Acciones
Correctivas y
Preventivas.
✓
Procedimientos.
✓
Documentación.
Tabla 1: Características Ciclo PDCA.
Fuente: Cryterium (2018)
Un dato que llama la atención en relación con
este tema es que el Instituto Nacional de
Calidad de Uruguay (Inacal) desarrolló un
modelo de Mejora Continua no para los
procesos, sino propiamente para las empresas.
En él se involucran las diferentes áreas de una
compañía; se comienza precisamente por la
alta dirección y se sigue con la mejora de
procesos a través de las personas. A
continuación, en la figura 2, se muestra un
breve ejemplo del modelo propuesto por este
instituto.
Figura 2: Modelo de Mejora Continua para organizaciones pequeñas y medianas.
Fuente: Inacal (2009)
En la tabla 2, se definen las principales características del modelo anteriormente mostrado.
Rubro
Explicación
Liderazgo
El papel de la dirección en la conducción de un
sistema de mejora continua.
Desarrollo de las personas
Diagnostica la capacidad de la organización para
capacitar al personal, asegurando la productividad en
la organización.
1)
Liderazgo de
alta dirección
2)
Desarrollo de
las personas
3)
Interés por el
cliente externo
4)
Administración y
mejora de
procesos
5)
Resultados
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Interés por el cliente exter
no
Se espera detectar las expectativas del cliente, así
como la existencia de mecanismos para satisfacer
dichas necesidades.
Administración y mejora de
procesos
Administrar ordenada y sistemáticamente el
planeamiento, los procesos productivos, sistemas de
distribución, proveedores, y todo lo referente a las
áreas de la organización.
Resultados
Analizar si los puntos implementados se están
desempeñando de una forma superior a como existía
anteriormente.
Tabla 2: Características Modelo de Mejora Continua para organizaciones pequeñas y medianas.
Fuente: Inacal (Calidad, 2010)
En relación con la Mejora Continua plasmada
en el ámbito empresarial y traslado de la teoría
a la practica, existe una empresa que ha sido
un parámetro a seguir en este tema. La razón
del porqué es una de las compañías con
mayores utilidades a nivel mundial es por su
manufactura tan esbelta y la reducción de
desperdicios a toda costa, precisamente en
Toyota es donde nace esta investigación, por
la gran aplicación de mecanismos de Mejora
Continua (muchos hasta inventados y
desarrollados por la misma marca), al utilizar
filosofías como las siguientes:
Just in Time: esta es una filosofía que consiste
en la fabricación de los productos
estrictamente necesarios, en el momento
preciso y en las cantidades adecuadas.
Flujo pieza a pieza: sistema que sugiere no
acumular tareas o hacer tareas de forma
simultánea, más bien elaborar una tarea de
principio a fin y continuar con la siguiente.
Jidoka: esta es una metodología que busca que
cada proceso tenga su propio autocontrol de
calidad.
Heijunka: consiste en adaptar el flujo y la
prioridad de las tareas según el
comportamiento de la demanda. Poka Yoke:
es una filosofía que busca lograr sistemas a
pruebas de errores.
Kaizen: esta filosofía se ha utilizado en
medicina, psicoterapia, crecimiento personal,
gobierno y banca. De acuerdo con el área de
crecimiento personal en las compañías,
Kaizen promueve acelerar los procesos
realizados en las labores diarias, para de esa
manera poder acercarse lo más posible a la
excelencia, puesto que su filosofía se basa en
la habilidad para cultivar liderazgo en la
organización, manteniéndola en constante
aprendizaje. (Isixsigma)
El CFIA (Colegio de Federados de Ingenieros
y
Arquitectos) brinda varios aspectos acerca
de la Mejora Continua y la alude como
procesos claves para el desarrollo de la
ingeniería en Costa Rica, puesto que define
que las “organizaciones exitosas deben de
tener un foco continuo en la mejora, la cual es
esencial para que una organización mantenga
los actuales niveles de desempeño y reaccione
ante los cambios en las condiciones internas y
externas de su contexto, para crear nuevas
oportunidades” (CFIA, 2015). Por su parte,
para Costa Rica, también se cuenta con un
ente que se encarga de realizar programas de
desarrollo empresarial que se orientan a
mejorar la competitividad en las empresas: la
CICR (Cámara de Industrias de Costa Rica).
Ella brinda la oportunidad a las empresas
afiliadas a ser medidas por el desempeño de la
organización, ayuda a determinar las áreas que
se deben mejorar y promover la cultura de
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mejoramiento continuo y la implementación
de buenas prácticas; incluso todos los años
galardona empresas en diferentes rubricas con
su programa del “Premio a la Excelencia”.
(CICR, s.f.)
Evans (2008) menciona que una estrategia de
calidad total requiere de cambios
significativos en el diseño de toda una
organización, por lo que la Mejora Continua
no solamente debe de incluir los procesos,
sino la cultura organizacional. Por lo tanto, si
una empresa no opta por hacer un cambio
general en todos sus empleados cuando se
estipulan corrientes de Mejora Continua y
solo involucra los procesos vitales, algunos
pocos no podrán generar una calidad total
eficient
e como la que se busca. De Igual
forma, afirma que la Mejora Continua debe ser
una tarea proactiva e importante; además,
identifica los aspectos por optimizar como una
oportunidad y no como una reacción ante un
problema.
Existen tareas ya actualmente instauradas en
las empresas que realizan algo similar a un
proceso de Mejora Continua, las cuales se
conocen como “evaluación del desempeño”.
Esto consiste en evaluar de forma continua el
rendimiento de los trabajadores; y debe verse
como una oportunidad de fomentar el
aprendizaje y desarrollo de competencias
profesionales en sus colaboradores, lo cual
consigue una mejora persistente del equipo de
trabajo. De este modo, el gerente cumple con
una de sus principales funciones como líder,
que consiste en desarrollar el talento de los
miembros de su equipo. (Grupomanum)
De esta forma, se busca lograr que la
captación y retención del talento humano en la
organización no solamente sea un aspecto
retador para los departamentos de recursos
humanos y para los líderes de la organización,
sino también alcanzar el crecimiento
profesional, técnico y de habilidades blandas,
como otros retos importantes, en las
organizaciones. Por tal motivo, buscar enlaces
o estrategias diferenciadoras para el bienestar
y desarrollo de los colaboradores
-
tal y como
lo aplican las grandes compañías al crear
espacios comunes, al pensar que las oficinas
deben ser espacios abiertos y hasta recreativos
y lograr que las herramientas de la Mejora
Continua se puedan utilizar en las personas
-
puede llegar a convertirse en un aspecto
motivante y positivo para conseguir el
objetivo de los líderes de las empresas: el
crecimiento de sus empleados y cumplimiento
de sus objetivos.
Como se ha detallado en esta sección del
documento, la Mejora Continua consiste en el
uso de técnicas para la supervisión, control e
intervención para alcanzar un nivel de
excelencia en los procesos o en las metas
planteadas. Ahora bien, una sesión de coach
permite enseñar técnicas que ayudan a
alcanzar, de la manera más destacada, las
metas planteadas y conlleva una serie de pasos
que se detallan a continuación:
1.
Antes de comenzar cualquier sesión de
coach, se procede con la planificación de la
conversación; es decir, se debe llevar claros
los objetivos de la sesión (por ejemplo,
potenciar capacidades u obtener mejoras) y
determinar lo que se espera concluir en esta.
2.
Se expresa, por parte de coach, el
objetivo de la sesión para que al término de
esta se pueda determinar por ambas partes si
se cumplió o no el objetivo.
3.
Se procede con el examen de la
situación actual; se hace ver las diferentes
observaciones, puntos de vista e impactos que
se puedan causar.
4.
Se procede con la exploración de
posibilidades; las implicaciones y
consecuencias, los posibles arreglos ante la
situación y las sugerencias.
5.
Ejecución del plan de acción donde
ambas partes se ponen de acuerdo sobre la
estrategia por seguir y los pasos necesarios
para continuar en el proceso.
6.
El seguimiento como medida de
revisión continua sobre las mejoras y los
aspectos por trabajar.
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Figura 3. Proceso de una sesión de coach
Elaboración propia, 2018.
Como se puede notar en la imagen anterior,
se proponen unos pasos para las sesiones de
coaching que tienen mucha similitud con el
ciclo de la Mejora Continua PDCA (Plan,
Do, Check, Act) ; por lo que se podría
indicar, con propiedad, que, de manera
implícita, los managers utilizan el ciclo
básico de la Mejora Continua,
II.
METODOLOGÍA
Para esta investigación, se propuso que sea
un desarrollo combinado de tipo
exploratorio-
descriptivo. Exploratorio
porque, al revisar gran parte de la literatura,
no se ha desarrollado de manera amplia un
análisis tan específico de este tema. Si bien
es cierto, aunque muchos autores de libros o
investig
aciones hacen referencia a sacar el
máximo potencial de las personas para el
crecimiento de la empresa, no se ha
intentado que el uso de la Mejora Continua
sea parte de esas herramientas para la
extracción de ese potencial; por lo tanto, la
exploración a través de encuestas puede
brindar los resultados que se pretenden como
propósito fundamental de la investigación.
De igual forma, es descriptivo, pues busca
especificar y resaltar propiedades,
características y aspectos importantes al
aplicar la Mejora Continua en las personas.
Esto se evidencia en el primer objetivo
específico, en el cual se quiere identificar y
brindar breves explicaciones acerca de las
formas o metodologías que se pueden
utilizar en diferentes procesos de
crecimiento de las personas (coach).
La forma en que se desarrolla la
investigación es la siguiente:
Primeramente, surge la duda acerca de la
importancia de establecer programas de
mejoramiento continuo en las personas; es
decir, qué tan significativos son estos para
convertirse en un profesional competitivo en
el país, lo cual es el tema central de la
investigación.
Seguidamente, se plantea la necesidad de
investigar dichos temas, por lo que se refleja
en la revisión bibliográfica los significados
más comunes de mejoramiento continuo, los
beneficios alcanzados por diferentes
organizaciones al implementarlos en sus
organizaciones y los posibles resultados al
utilizar estas metodologías en las personas.
El tipo de enfoque será cuantitativo y para
ello se pretende realizar los siguientes
ejercicios:
Se determina que el instrumento empleado
para responder a esta hipótesis debe ser una
encuesta virtual en la cual su tamaño de
muestra considera una población
significativa de profesionales del área y
Planification de
la
conversación
Seguimiento
Exprese el objetivo
Examine la situación actual
Explore posibilidades
Diseño del plan de
acción
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busca responder diferentes preguntas, como
su forma de gestionar en las diferentes áreas
de la organización, las técnicas empleadas,
los resultados y logros obtenidos, el costo y
tiempo invertido, así como la importancia
mostrada por las empresas en conocer sobre
dichos temas. Ello mediante preguntas
cerradas y dirigidas (dependiendo del tipo de
profesional), según el área de acción que se
desea investigar
La investigación esta basada en empresas de
alto nivel del sector de dispositivos médicos
de Costa Rica, esto debido a su gran
desarrollo
de mejora continua en sus
procesos
-
los cuales han visto resultados de
implementar estos sistemas
-
. Se determina
que estas serán las que se procederá a utilizar
como muestra.
El promedio de los departamentos de mejora
continua e ingeniería industrial de estas
empresas es de 8 profesionales cada uno, y
departamentos de recursos humanos de 4
personas, lo que señala un total de 12
empleados en las 15 empresas más
reconocidas a nivel nacional por sus
programas de mejora continua; esto indica
que la población total es de 180 individuos.
Si se utiliza un nivel de confianza del 10 %
y un margen de error del 5 %, se determina
según la aplicación de la formula matemática
que la muestra debe ser de 109 personas.
III.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Luego de recolectar 110 encuestas, los
resultados analizados son realmente
fructíferos, puesto que se pudo obtener datos
interesantes con relación a la presente
investigación. En la encuesta, se plantean
preguntas de manera explicita sobre el uso
de herramientas de mejora continua para el
rendimiento y crecimiento profesional, y
otras donde esta correlación se lleva a cabo
de manera implícita. Según la encuesta
realizada, se indica a continuación la
frecuencia de sesiones coach de los gerentes
hacia sus colaboradores.
Gráfica 1
Secuencia de sesiones de impartición coach
Elaboración propia, 2018.
Del grafico anterior, es importante hacer
notar que solamente un 19 % de los gerentes
encuestados no dan sesiones de coach a sus
colaboradores, por lo que se podría decir que
esta metodología de seguimiento, mejora y
crecimiento de las personas ha ganado
t
erreno en las empresas y ha sido bien
adoptada por los colaboradores, por lo que,
sin duda alguna, es una gran herramienta
para lograr mejoras en el rendimiento. Por
este motivo, se puede plantear que es muy
provechoso poder estandarizar los pasos
propuest
os en la imagen 1 anteriormente
mencionada para las sesiones de coach, pues
son muy similares al ciclo PDCA.
Sin embargo, llama mucho la atención que,
por su contraparte, más de un 78 % de los
encuestados no recibe más de una sesión de
coach al mes, lo cual es un aspecto relevante
por mencionar, puesto que los planes de
desarrollo, crecimiento profesional, las
sesiones de coach y todos los otros aspectos
para el crecimiento del recurso humano
deben de ser utilizados en toda la pirámide
organizacional de las compañías, porque,
según lo arrojado en esta investigación,
solamente los líderes de primer nivel dan
coach a sus colaboradores, mas no así con los
líderes de niveles superiores en la
organización.
1
9
%
2
4
%
2
7
%
30
%
Nunc
a
1
vez al
mes
de 2 a 5 veces
al
me
s
más de 5 veces
al
me
s
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Gráfica 2
Secuencia de sesiones en las que se recibe
coach
Elaboración propia, 2018.
Por otra parte, la encuesta muestra los
resultados que se esperaban en relación con
el uso de herramientas de mejora continua en
el recurso humano, puesto que, en la línea
actual de los departamentos de recursos
humanos, las metodologías aplicadas
actualmente no están correlacionadas con las
herramientas de mejora continua; o al
menos, no se ha buscado descubrir y exponer
de manera explícita esa similitud.
Gráfica 3
Uso actual de sistema de mejora continua
en el recurso humano
Elaboración propia, 2018.
Como se puede exponer en la gráfica 3, la
mayoría de las empresas no utiliza sistemas
similares a la Mejora Continua para el
desarrollo de su recurso humano, esto a pesar
de que, como lo indica la gráfica 4, más de
un 90 % de los encuestados aprueba el uso
de las técnicas de mejora continua para el
desarrollo de las personas. Aquí, es
importante suponer que no se emplean estas
herramientas por desconocimiento en la
materia, porque no se ha explorado la
posibilidad de unir departamentos de
ingeniería con recursos humanos y porque
aún se mantiene mucho tabú en relación con
la gran separación que para muchos
individuos debe existir entre hombre y
máquina o proceso. Sin embargo, el
desarrollo profesional y las labores diarias de
los colaboradores se basan en procesos y
flujos de trabajos, en aquellas herramientas
para lograr eficacia y eficiencia en los
cambios constantes y en todas aquellas
acciones para optimizar los diferentes
departamentos.
Población que considera que las técnicas de
mejora continua pueden ser usadas en las
personas
Elaboración propia, 2018.
En relación con este tema, es fundamental
hacer la mención de que la encuesta se
dirigió a profesionales con personal a cargo;
además, estos laboran en empresas donde se
conoce muy bien y la Mejora Continua es un
tema cultural de toda la organización, por lo
que se puede decir, con fundamento, que
todo el personal conoce muy bien las
herramientas de optimización de procesos,
así que, aunque los departamentos de
35
%
43
%
16
%
6
%
Nunca
1
vez al mes
de 2 a 5 veces al
mes
más de 5 veces al
mes
35
%
65
%
Sí
No
87
%
13
%
Sí
No
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recursos
humanos no tienen relación directa
con la Mejora Continua y, por lo tanto, no
tienen un amplio conocimiento sobre la
Mejora Continua y sus bondades, sí conocen
los beneficios aportados a los procesos de
manufactura y los logros obtenidos por
aplicar esta metodología en los procesos.
Las dos siguientes graficas muestran una
información relevante en relación con el uso
de los indicadores de desempeño para las
personas. Los KPI (Key Performance
Indicators
–
por sus siglas en inglés) son una
herramienta indispensable en todo lo que
conlleva la calidad, la mejora continua y la
optimización de procesos; y como todo lo
que se puede medir se puede mejorar, el uso
de indicadores numéricos es muy utilizado
por los departamentos de ingeniería para
poder hacer evaluaciones de los procesos,
por lo que de aquí nace precisamente la
relación del uso de los KPI para medir y
hacer evaluaciones de desempeño (ED) en
los colaboradores, es decir, muchos
departamentos de recursos humanos, si tan
siquiera saberlo, utilizan técnicas de
ingeniería en sus procesos de desarrollo de
las personas. Lo que se planteó en estas
investigación es que, normalmente, las
empresas utilizan para las ED el
cumplimiento de objetivos, los cuales,
aunque se miden de manera numérica, no se
pueden medir de manera objetiva; por
ejemplo, es normal que estos sean: el
incrementar el volumen de ventas (si se
incrementa en $1, ya se logra el objetivo), la
apertura de nueva cartera de clientes (con un
solo cliente ya se logra el objetivo) y lograr
menos renuncias (una renuncia en una
empresa de 10 personas es mucho más
considerable que una renuncia en una
empresa de 200 personas); así las cosas,
estos no pueden ser medidos de manera
certera y son muy ambiguos. Caso contrario
si se coloca un KPI en ellos, pues este
permite al gerente poder determinar el
desempeño del colaborador en su cargo: el
incrementar el volumen de ventas en 10 %
en relación con el periodo anterior, lograr la
apertura de 10 nuevos clientes y tener una
rotación de personal menor al 5 %.
El gráfico 5 muestra que un 75 % de los
encuestados considera que el uso de los KPI
tiene un nivel de importancia alto (nivel 5)
para poder medir el desarrollo y crecimiento
profesional de las personas en las
organizaciones, por lo que esta repuesta
también se ve complementada con la gráfica
6, donde casi un 73 % considera que
agregaría mucho valor que los ingenieros de
Mejora Continua elaboren planes no solo
para los procesos industriales, sino también
para determinar maneras de medición del
desarrollo de las personas.
Cuando se establece la pregunta a los
encuestados sobre los posibles indicadores
importantes que podrían implementarse para
el desarrollo de las personas, se puede
extraer alguno muy relevante y muy
relacionado a los KPI utilizados en
Ingeniería Industrial y en Mejora Continua;
por ejemplo, se pudo citar los siguientes:
Cantidad de capacitaciones recibidas /
impartidas, satisfacción de clima
organizacional superior al 90 %, tiempo de
ciclo medio de flujo de trabajo, porcentaje de
facturas vencidas, cantidad de oportunidades
de negocio detectadas versus las atendidas,
diagramas de causa y efecto; por citar
algunas.
Gráfica 5
3%
2%
19%
1%
75%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
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Importancia del uso de los KPI en los
planes de desarrollo de las personas (siendo
5 la de mayor peso)
Elaboración propia,
2018.
Gráfica 6
Importancia de que los ingenieros de
Mejora Continua apliquen estas
herramientas para el desarrollo de las
personas (siendo 5 la de mayor peso)
Elaboración propia, 2018.
Por último, se estableció una pregunta
donde, basándose en la imag
en de “Proceso
de una sesión de coach” (figura 3), se puede
determinar cuáles son los aspectos más
relevantes y relacionados al DMAIC y al
PDCA, los cuales se determinan en la gráfica
7 y se pueden establecer, por peso, los
primordiales para la población encuestada.
Además, se estableció un cuadro con una
propuesta que correlaciona estos factores
con las herramientas fundamentales de la
Mejora Continua. (Ver cuadro 1)
Gráfica 7
Aspectos importantes en la sesión de coach
Elaboración propia
FACTOR
DEL
PDCA
FACTOR
DEL
DMAIC
Planear la
sesión antes
de comenzar
Planear (P)
Definir (D)
Establecer
los
resultados
que se
esperan para
la próxima
sesión
Hacer (D)
Analizar
(A)
Implementar
PKI
Verificar
(C)
Medir (M)
Proponer
soluciones
Actuar (A)
Mejorar
(I)
Dar
seguimientos
a avances de
cada sesión
Controlar
(C)
Cuadro 1
Correlación del DMAIC y el PDCA con las
acciones en las sesiones de coach
Elaboración propia, 2018.
Como se puede apreciar en el análisis
anterior, el producto de la investigación
arroja resultados positivos para poder
relacionar las técnicas de la ingeniería, como
lo es la Mejora Continua, en el manejo y
desarrollo de las personas dentro de las
organiza
ciones, así también se establece
cuáles son los aspectos más relevantes a
tomar en consideración para poder realizar
esta correlación.
IV.
CONCLUSIONES
A pesar de que no se utilizan en la mayoría
de las empresas las herramientas de mejora
3%
8%
10%
6%
73%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
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0
2
4
6
8
10
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continua como sistema instaurado para el
desarrollo de las personas, si se considera
como un parámetro importante y que podría
ser de gran valor, incluso en algunas
empresas se utilizan herramientas como la
causa-
efecto y métricas de retención. La
investigación señala que si existe una
relación entre los procesos de mejora en
manufactura y los procesos de mejora en las
personas, puesto que se ha demostrado que
la eficacia y la eficiencia a nivel empresarial
son parámetros totalmente utilizados en el
desempeño laboral de sus colaboradores y
esto se denota en las empresas que tienen
implementado un sistema de calidad como la
ISO 9001, puesto que utilizan mucho las
herramientas de mejora continua y de
indicadores en los departamentos de
recursos humanos.
Normalmente los gerentes y los
departamentos de recursos humanos
promueven evaluar a sus colaboradores en
habilidades blandas que podrían ser
intangibles y ambiguas, por ejemplo, trabajo
en equipo, liderazgo, manejo del estrés,
inteligencia emocional, entre otras. No
obstante, estas habilidades son meramente
medidas o calificadas a discreción del
evaluador y no bajo un parámetro de escalas
de medición. Caso contrario si se evalúan
aspectos más tangibles como cantidad de
reportes directos que han sido premiados por
sus buenos resultados en ventas, tiempos de
cobranza, tiempos de rotación en los
inventarios. Existe una gran aceptación y
motivación para que los ingenieros de
mejora continua puedan innovar e
implementar herramientas y sistemas de
mejora continua en los departamentos de
recursos humanos y en los procesos de
desarrollo de las personas, por lo que se
concluye que agregaría mucho valor poder
crear evaluadores de desempeño y uso de
KPI para esta tarea, puesto que aunque la
ingeniería industrial se basa en procesos
industri
ales y empresariales, la tendencia
innovadora de la actualidad se está
moviendo hacia pensar “fuera de la caja” y
por lo tanto tiene mucho sentido poder
pensar los procesos de mejora continua
también pueden ser usados en las personas.
RECOMENDACIONES
Las empresas deben de tener una misma
metodología para que los gerentes en las
sesiones de “coach” puedan estandarizar este
proceso y poder medir de manera certera los
avances en el mismo, para ello se propone
utilizar el ciclo PDCA en cada sesión de
“coac
h”, donde se planea la sesión y se
establecen los objetivos de la misma, se
ejecuta el plan de acción para conseguir los
cambios o las mejoras esperadas, se chequea
de manera conjunta que se este logrando el
objetivo, para que de esta manera se tomen
los siguientes planes de acción para lograr la
mejora.
Los departamentos de recursos humanos y
principalmente los de ingeniería conocen los
beneficios y las bondades que agregan las
técnicas de mejora continua en los procesos
industriales, por lo que es de gran valor para
el crecimiento y para la mejora continua de
las personas poder adoptar herramientas
como el Kaisen, diagramas de causa efecto y
otras herramientas de la mejora continua, en
el crecimiento y desarrollo de las personas.
Sin embargo, si es importante considerar que
este ejercicio no debe ser una copia fiel del
uso de la herramienta en las personas como
si se utiliza en los procesos, mas bien se
deben conformar comités de equipos
multidisciplinarios entre recursos humanos e
ingeniería poder determinar las herramientas
adecuadas y la manera mas efectiva de la
aplicación de los mismos.
VI.
REFERENCIAS
Calidad, I. N. (2010). Autodiagnóstico y
Elaboración de un plan de Mejora
Continua. Obtenido de
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año
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72
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1829/ventajas
Summaries, L. (2015). Los 14 Principios del
Modelo Toyota. Obtenido de
https://www.leadersummaries.com/ver-
resumen/las-claves-del-exito-de-toyota
ANEXOS
Encuesta
La presente encuesta es parte de un proyecto
final de investigación para la obtención
del grado de maestría en administración
de empresas, será utilizada únicamente
de carácter académico y los datos serán
usados solo para ese fin y de manera
confidencial.
1.
Profesión Base__________
2.
Departamento para el que
trabaja___________
3.
Indique la frecuencia con la que usted da
“coach” ( ) Nunca
( ) 1 vez al mes
( ) entre 2 a 5 veces al mes
( ) mas de 5 veces al mes
4.
Indique la frecuencia con la que recibe
“coach” ( ) Nunca
( ) 1 vez al mes
( ) 2 o 3 veces al mes
( ) mas de 3 veces al mes
5.
Indique de 0 a 5 que tanto conoce usted
las necesidades de sus reportes directos
_____
6.
Considera usted que las técnicas de
ingeniería para la optimización de
procesos puede ser aplicada en las
personas
( ) Si
( ) No
Porque_____________________________
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73
7.
Indique de 0 a 5 que tan importante es
para usted dar seguimiento a través de
indicadores numéricos de desempeño
(KPI) a sus reportes directos_____
8.
Indique los 3 KPI mas importantes que
se podrían utilizar en las personas para
su crecimiento:
1.
__________
_____________________
2.
_______________________________
3.
_______________________________
4.
Conoce los planes o estrategias de su
compañía para desarrollar a sus reportes
directos:
( ) No
( ) Si, indique los que conoce:___________
9.
Cree usted que las decisiones por los
altos mandos de jerarquía de la empresa
puede afectar de manera directa a su
recurso humano
( ) No
( ) Si
10.
Tiene su empresa un programa
establecido y documentado para hacer
revisiones y dar seguimiento cuando se
realizan planes de mejora en sus
colaboradores
( ) No
( ) Si
11.
Su empresa tiene algún sistema similar
a la mejora continúa implementado para
el recurso humano
( ) No
( ) Si, detalle_________________________
12.
Indique de 0 a 5 si seria importante que
los ingenieros de mejora continua
apliquen estas herramientas para el
desarrollo de los colaboradores ____
13.
Enumere en orden de importancia las
siguientes acciones de “coach” y
crecimiento del personal:
( ) Dar retroalimentación
( ) Dar seguimientos a avances de cada
sesión
( ) Proponer Soluciones
( )
Dar oportunidad para el que “Coachee”
proponga soluciones
( ) Escuchar necesidades
( ) Planear la sesión antes de comenzar
( ) Planear en conjunto “Coach” y
“Coachee” los resultados que esperan
para la próxima sesión ( ) Implementar
PKI