Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 4 ISO 21500 y PMBOK: estándares esenciales para la gestión de proyectos ISO 21500 and PMBOK: essential standards for project management Ing. Marbelis Rojas Rodríguez Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba. marbelis@uci.cu Ing. Yannia Moreira Gamboa Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba. ymoreira@uci.cu Ing. Nayma Martín Amaro Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba. nayma@uci.cu DrC. Suaryne Torres López Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba. storres@uci.cu Recibido 22/abr/2019 Aprobado 20/dic/2018 Resumen La gestión de proyectos es considerada como un pilar fundamental en el desarrollo de la industria y los servicios, a esto se debe su constante crecimiento y la necesidad de conocer esta profesión. En la presente investigación se comparan dos estándares orientados a la gestión de proyectos a través de un análisis bibliográfico: la guía PMBOK y la ISO 21500. Durante el desarrollo del trabajo se analizaron diferentes aspectos de cada uno, tales como: el origen, la estructura y su aplicación. El resultado de la investigación permitió conocer las similitudes y diferencias entre PMBOK y la ISO 21500, donde se refleja el alto grado de compatibilidad entre estos, así como el conjunto de mejores prácticas para gestión de proyectos que ofrecen. Palabras Claves: estándares, PMBOK, ISO 21500, similitudes, diferencias. Abstract Context: Project management is considered a fundamental pillar in the development of industry and services, this is due to its constant growth and the need to know this profession. In the present investigation, two standards oriented to project management are compared through a bibliographic analysis: the PMBOK guide and the ISO 21500. During the development of the work different aspects of each one were analyzed, such as: the origin, the structure and its application. The result of the investigation allowed to know the similarities and differences between PMBOK and ISO 21500, which reflects the high degree
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 5 of compatibility between them, as well as the set of best practices for project management they offer. Keywords: standards, PMBOK, ISO 21500, similarities, differences. I. INTRODUCCIÓN La aplicación de los estándares de gestión de proyectos en las organizaciones se ha convertido en una gran base de apoyo para lograr el éxito de los proyectos, pues ha incrementado la competitividad en un mercado tan dinámico. De ahí, la importancia de realizar un análisis de las tendencias en este ámbito. Actualmente existen un grupo de instituciones reconocidas internacionalmente que han impulsado la gestión de proyectos a través del establecimiento de estándares, entre las que se destacan: el Project Management Institute (PMI, Instituto de Gestión de Proyectos), la International Standarization Organization (ISO, Organización Internacional de Estandarización), el Software Engineering Institute (SEI, Instituto de Ingeniería de Software) y la International Project Management Association (IPMA, Asociación Internacional de Gestión de Proyectos). Los estándares en la gestión de proyectos sirven como una guía fundamental en la ejecución de cualquier tipo de proyecto, sin importar su tamaño, lo complejo que este sea, el idioma en el que se realice o si es utilizado por personas o empresas, además ayuda a que el resultado esperado del proyecto sea más exacto al comprender de manera más amplia un entorno para disminuir las visiones sesgadas o subjetivas (Estrada, 2015). Dentro de los estándares de la gestión de proyectos más destacados a nivel internacional en los últimos años, se pueden citar: Guía del PMBOK, en español significa guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, estándar de Estados Unidos (EE. UU.), muy reconocido en el campo de la gestión de proyectos ya que es adoptada en muchos países. ISO 21500 - Guidance on project management (Lineamientos de la gestión de proyecto), estándar internacional en dirección de proyectos formalizado como norma ISO. CMMI - Capability Maturity Model Integration (Modelos Integrado de la Capacidad de Madurez), modelo de calidad y mejora de procesos software que abarca las buenas prácticas en los procesos de gestión de proyecto, de uso extendido sobre todo en EE. UU y América Latina. PRINCE2 - Projects in Controlled Environments (Proyectos en entornos controlados), estándar del gobierno del Reino Unido para la gestión de proyectos. MPS BR - Modelo de mejora de proceso software brasileño, desarrollado en Brasil. Moprosoft - Modelo de Procesos, desarrollado para la Industria de software mexicana. El presente trabajo tiene como objetivo principal realizar un análisis comparativo de la guía PMBOK respecto a la norma ISO 21500, basado en el origen, propósito y la estructura de cada uno. Para ello se platean los siguientes objetivos específicos: Analizar la guía PMBOK y la norma ISO 21500 en cuanto a su origen, propósito y estructura. Realizar una revisión de la literatura existente sobre comparaciones anteriores realizadas. Realizar cuadros comparativos identificando similitudes y diferencias entre PMBOK y la ISO 21500 en cuanto su estructura. Método En el desarrollo de la presente investigación se utilizó el método analítico-deductivo y como técnica de recolección de datos el análisis documental. Se realizó el análisis de la
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 6 literatura especializada publicada a nivel nacional e internacional sobre los estándares para la gestión de proyectos, específicamente PMBOK y la ISO 21500. Luego se obtuvieron un conjunto de conclusiones que permitieron identificar similitudes y diferencias entre ambos estándares. 1. Desarrollo del Contenido 1.1. PMBOK: Guía de los Fundamentos para la dirección de proyectos Origen PMI, asociación profesional sin fines de lucro para la profesión de dirección de proyectos; surge en 1969 con el objetivo de definir un grupo de estándares para la gestión de proyectos y así generar conocimientos. Además, es el responsable de la creación del programa de certificación Project Management Professional (PMP, Profesional en Gestión de Proyectos), encargado de profesionalizar y reconocer el rol del gestor de proyectos. El PMI ha estado trabajando desde mediados de los 80s en la definición del cuerpo de conocimiento de dirección de proyectos, creando así en 1991 la primera edición de la guía PMBOK la cual ha evolucionado hasta su sexta edición en el 2017, comúnmente utilizada en América y en otros países del mundo. Propósito La aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La guía PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. "Buenas prácticas" no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son los responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto (PMI, 2014). Características generales La guía PMBOK está basada en procesos, que interactúan a lo largo de la realización de las fases del proyecto. Los procesos están descritos en términos de entradas, herramientas y técnicas, y salidas. La 6ta Edición de PMBOK reconoce 49 procesos, clasificados en 5 grupos y 10 áreas de conocimiento que son aplicadas en la mayoría de los proyectos. Los 5 grupos en que se clasifican los procesos son: 1. Inicio. Procesos elaborados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente cuando se cuenta con la autorización para iniciar el proyecto o fase. 2. Planificación. Procesos que permiten establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos del mismo. 3. Ejecución. Procesos elaborados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto con el propósito de cumplir con las especificaciones del mismo. 4. Monitoreo y Control. Procesos que siguen la trayectoria, revisan y regulan el avance y el rendimiento del proyecto, identifican las áreas en las que ha cambiado el plan e inician dichos cambios. 5. Procesos de Cierre. Procesos elaborados para finalizar todas las actividades a través de los grupos de procesos. Cierran formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 7 Los grupos de procesos de la dirección de proyectos, aunque se mencionan como elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se superponen y se vinculan unos con otros de múltiples formas. Estos procesos se relacionan entre sí a través de las salidas que producen. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o constituye un entregable del proyecto, subproyecto o la fase del proyecto (PMI, 2017). Cada una de las áreas de conocimiento comprende los procesos requeridos para lograr una efectiva gestión del proyecto y cada equipo de proyecto debe utilizar estas áreas de la manera más apropiada en su proyecto en específico. Las 10 áreas de conocimiento son las siguientes: Integración: Incluye los procesos y actividades requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los mismos referentes a la dirección de proyectos. Implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento. Alcance: La gestión de alcance está dirigida a definir, controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto para lograr el éxito del mismo. 1. Administración del cronograma del proyecto: Incluye los procesos requeridos para la correcta gestión de tiempo en el proyecto. 2. Costos: Incluye los procesos implicados en la planificación, estimación, presupuesto, financiación, gestión y control de costes para que el proyecto pueda completarse dentro del presupuesto aprobado. 3. Calidad: Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización con respecto a la planificación, administración y control de los requisitos de calidad de los proyectos, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas. 4. Recursos: Incluye los procesos para identificar, adquirir y administrar los recursos necesarios para la finalización exitosa del proyecto. 5. Comunicación: Incluye los procesos requeridos para asegurar en tiempo y forma la planificación, recolección, creación, distribución, almacenaje, recuperación, administración, control, monitoreo y disposición de la información del proyecto. 6. Riesgos: Incluye los procesos que planean, identifican, analizan, y controlan los posibles o actuales riesgos del proyecto. 7. Adquisición: Incluye todos los procesos necesarios para la adquisición y compra de productos, bienes, servicios o resultados requeridos de índole externa por el equipo de trabajo. 8. Interesados: Incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que podrían impactar o ser impactados por el proyecto, analizar las expectativas de las partes interesadas y su impacto en el proyecto, y desarrollar estrategias de gestión apropiadas para involucrar efectivamente a los interesados en las decisiones y ejecución del proyecto. A continuación, se describe en la Tabla 1 la relación entre los grupos de procesos de dirección de proyecto y las áreas de conocimientos:
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 8 Áreas de conocimiento Grupo de procesos gestión de proyectos Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre 1. Gestión de la Integración 1.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto. 1.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto. 1.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. 1.4 Gestionar el conocimiento del proyecto. 1.5 Monitorear y controlar el trabajo del Proyecto. 1.6 Realizar el control integrado de cambios. 1.7 Cerrar proyecto o fase. 2. Gestión del Alcance 2.1 Planificar la gestión del alcance. 2.5 Validar el alcance. 2.2 Recopilar requisitos. 2.3 Definir el alcance. 2.4 Crear la EDT. 2.6 Controlar el alcance. 3. Gestión del cronograma del proyecto 3.1 Planificar la gestión del cronograma. 3.2 Definir las actividades. 3.3 Secuenciar las actividades. 3.4 Estimar la duración de las actividades. 3.5 Desarrollar el cronograma. 3.6 Controlar el cronograma. 4. Gestión de los costos 4.1 Planificar la gestión de los costos. 4.4 Controlar los costos.
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 9 4.2 Estimar los costos. 4.3 Determinar el presupuesto. 5. Gestión de la Calidad 5.1 Planificar la gestión de la calidad. 5.2 Gestionar la calidad. 5.3 Controlar la calidad. 6. Gestión de los Recursos 6.1 Planificar la gestión de recursos. 6.2 Estimar los recursos de la actividad. 6.3 Adquirir los recursos. 6.4 Desarrollar al equipo. 6.5 Dirigir al equipo. 6.6 Controlar los recursos. 7. Gestión de las comunicaciones 7.1 Planificar la gestión de las comunicaciones 7.2 Gestionar las comunicaciones 7.3 Monitorear las comunicaciones 8. Gestión de los Riesgos 8.1 Planificar la gestión de los riesgos. 8.2 Identificar los riesgos. 8.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos. 8.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos. 8.5 Planificar la respuesta a los riesgos. 8.6 Implementar la respuesta a los riesgos. 8.7 Monitorear los riesgos. 9. Gestión de las Adquisiciones 9.1 Planificar la gestión de las adquisiciones. 9.2 Efectuar las adquisiciones. 9.3 Controlar las adquisiciones. 10. Gestión de los interesados 10.1 10.2 Planificar la participación 10.3 Gestionar la participación 10.4 Monitorear la participación
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 10 Identificar a los interesados. de los interesados. de los interesados. de los interesados. Tabla 1. Relación entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento. Fuente: (Jose Barato, 2017) Origen ISO es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la International Electrotechnical Commission (IEC, Comisión Electrotécnica Internacional) en todas las materias de normalización electrotécnica. La Norma ISO 21500 fue preparada por el Comité de Proyecto ISO/PC 236, Dirección y gestión de proyectos (ISO 21500, 2012). A partir de octubre de 2007 en Londres, el ISO establece su “Comité Técnico ISO/TC 236 Project Management”, con la misión de elaborar por consenso la primera Norma Internacional dedicada a la Dirección de Proyectos, de la que surge la ISO 21500. El Comité estuvo formado por 37 países participantes, 15 países observadores y se trabajó durante 5 años, hasta su publicación oficial en setiembre del 2012. Los conceptos fueron apreciados y consensuados por más de 800 expertos internacionales de diversos países. Entre los países latinoamericanos que participaron tenemos a: Brasil, México, Argentina, Chile, Costa Rica, entre otros y como observadores: Uruguay y El Salvador. Se llevaron a cabo reuniones de discusión en: Londres, Washington, Munich, Tokyo, Rio de Janeiro y París El Comité culminó su trabajo en agosto 2012 y logró que el 1ero de setiembre del 2012 se publicara la norma en inglés y francés. Esta norma engloba las diferentes metodologías y marcos de trabajo existentes para la dirección de proyectos y define un “lenguaje universal” al respecto. Esta norma ISO es el primer estándar en dirección de proyectos consensuado internacionalmente y su implementación beneficia a profesionales y empresas que desarrollan sus actividades en varios países. (Verástegui, 2014) Las razones que llevaron a la elaboración de la ISO 21500 ¨Directrices para la gestión de proyectos¨ son: Globalización progresiva de los mercados. Oferta internacional de proyectos creciente. Eliminación progresiva de barreras comerciales. Armonización de estándares existentes. Establecimiento de principios y procedimientos comunes de gestión de proyecto (Travesedo, 2014). Propósito Esta Norma Internacional proporciona orientación para la dirección y gestión de proyectos y puede usarse por cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada, u organizaciones civiles sin ánimo de lucro; y para cualquier tipo de proyecto, con independencia de su complejidad, tamaño o
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 11 duración. Proporciona además una descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se consideran que forman parte de las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos. Los proyectos se ubican en el contexto de programas y carteras de proyectos, no obstante, esta norma no proporciona una orientación detallada para la gestión de programas y de carteras de proyectos. Los temas relativos a la gestión general se mencionan solamente en el contexto de la dirección y gestión de proyectos (ISO 21500, 2012). Características generales La ISO 21500 como norma universal, integradora, sencilla y flexible: Define qué debe considerarse, para gestionar eficientemente los proyectos, no dice cómo ya que no incluye herramientas ni técnicas, para que cada organización desarrolle su metodología de trabajo. No es una norma certificable. No niega o anula los estándares existentes, soporta sus diferencias. Proporciona la base o marco, que puede ser utilizado para lograr que las actuales certificaciones puedan ser identificadas, pudiendo ayudar a su reciprocidad (Verástegui, 2014). La ISO 21500 reconoce 39 procesos, clasificados en 5 grupos y 10 grupos de materias. Los procesos se definen en términos de propósito, descripción, entradas y salidas, como conjunto de actividades que interactúan y que transforman los elementos de entrada en resultados. A continuación, los 5 grupos de procesos: 1. Inicio: Comenzar una fase del proyecto o el proyecto; para definir la fase del proyecto o los objetivos del proyecto y para autorizar al director del proyecto a proceder con el trabajo del proyecto. 2. Planificación: Detallar la planificación para establecer líneas base contra las cuales se gestiona la implementación del proyecto y se controla la ejecución del proyecto. 3. Implementación: Realizar las actividades de gestión del proyecto y apoyar la producción de los entregables de acuerdo con los planes de proyecto. 4. Control: Monitorizar, medir y controlar el desempeño del proyecto en relación al plan de proyecto, con el fin de tomar acciones preventivas y correctivas y solicitar cambios, cuando sean necesarios, para lograr los objetivos del proyecto. 5. Cierre: Establecer formalmente que la fase del proyecto o el proyecto haya concluido y facilitar las lecciones aprendidas para que sean consideradas e implementadas si se precisa. Las relaciones de los grupos de procesos proporcionan una coherencia en la información ya que al desarrollar cada uno de los procesos, se puede verificar de manera correcta para que no afecte con algún resultado negativo al proceso siguiente (Estrada, 2015). (Ver Figura 1) Figura 1. Interacción entre grupo de procesos Inicio Planificación Control Implementación Cierre
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 12 Se definen 10 grupos de materias: 1. Integración: Identificar, definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las distintas actividades y procesos relacionados con el proyecto. 2. Interesados: Identificar y realizar la gestión del patrocinador del proyecto, los clientes y el resto de los interesados. 3. Alcance: Identificar y definir el trabajo y los entregables, y solo el trabajo y los entregables requeridos. 4. Recursos: Identificar y adquirir los recursos adecuados del proyecto, tales como personas, instalaciones, equipamiento, materiales, infraestructura, y herramientas. 5. Tiempo: Realizar el cronograma de actividades del proyecto y monitorizar su progreso para controlar el cronograma. 6. Costo: Desarrollar el presupuesto y monitorizar su progreso para controlar los costos. 7. Riesgos: Identificar y gestionar amenazas y oportunidades. 8. Calidad: Planificar y establecer el aseguramiento y control de la calidad. 9. Adquisiciones: Planificar y adquirir productos, servicios o resultados y gestionar la relación con los proveedores. 10. Comunicación: Planificar, gestionar y distribuir la información relevante al proyecto. A continuación, se describe en la Tabla 2 la relación entre los grupos de procesos y materias: Grupos de materias Grupo de procesos Inicio Planificación Implementación Control Cierre 1. Integración 1.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto. 1.2 Desarrollar los planes del proyecto. 1.3 Dirigir el trabajo del proyecto. 1.4 Controlar el trabajo del Proyecto. 1.5 Controlar los cambios. 1.6 Cerrar la fase del proyecto o el proyecto. 1.7 Recopilar las lecciones aprendidas. 2. Parte interesada 2.1 Identificar las partes interesadas. 2.2 Gestionar las partes interesadas. 3. Alcance 3.1 Definir el alcance. 3.2 Crear la estructura de 3.5 Controlar el alcance.
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 13 desglose de trabajo. 3.3 Secuenciar las actividades. 3.4 Definir las actividades. 4. Recurso 4.1 Establecer el equipo de proyecto. 4.2 Estimar los recursos. 4.3 Definir la organización del proyecto. 4.4 Desarrollar el equipo de proyecto. 4.5 Controlar los recursos. 4.6 Gestionar el equipo de proyecto. 5. Tiempo 5.1 Secuenciar las actividades. 5.2 Estimar la duración de las atividades. 5.3 Desarrollar un cronograma. 5.4 Controlar el cronograma. 6. Costo 6.1 Estimar los costos. 6.2 Desarrollar el presupuesto. 6.3 Controlar los costos. 7. Riesgo 7.1 Identificar los riesgos. 7.2 Evaluar los riesgos. 7.3 Tratar los riesgos. 7.4 Controlar los riesgos. 8. Calidad 8.1 Planificar la calidad. 8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad. 8.3 Realizar el control de la calidad. 9. Adquisiciones 9.1 Planificar las adquisiciones. 9.2 Seleccionar los proveedores. 9.3 Administrar los contratos.
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 14 10. Comunicación 10.1 Planificar las comunicaciones. 10.2 Distribuir la información. 10.3 Gestionar las comunicaciones. Tabla 2. Relación entre los grupos de procesos y materias. Fuente: (UNE-ISO 21500, 2013). 2. Discusión y Resultados Según el análisis bibliográfico realizado, teniendo en cuenta el origen, propósito y estructura de cada estándar, se obtiene un resumen comparativo donde se reflejan diferencias y similitudes entre ambos estándares (Ver Tabla 3). Característica ISO 21500 PMBOK Tipo Norma Marco de referencia de buenas prácticas. Alineación Estratégica, Portafolio, Programa y Proyecto Si Si es más detallado. Ciclo de vida de proyecto y Producto Solamente ciclo de vida del proyecto. Ambos Fases del Proyecto No Si Grupos de Procesos Iniciación, Planificación, Implementación, Control y Cierre Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre de fase o Proyecto Áreas o temas 10 temas 10 áreas de conocimientos Número de Procesos 39 49 Técnicas y herramientas en los procesos No Si Descripción de entradas y salidas en los procesos No, solamente el nombre Si Enfoque ágil No Si, en la sexta edición más detallado Tabla 3. Diferencias y similitudes entre la ISO 21500 y PMBOK En cuanto a los nombres de los temas de la ISO 21500 y las áreas de conocimiento del PMBOK en la sexta edición, hay similitud excepto en el nombre del tema Tiempo que se
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 15 corresponde con el área de conocimiento Gestión del cronograma del proyecto (Ver Tabla 4). A continuación, las diferencias y similitudes entre los temas y las áreas: Temas ISO 21500 Áreas PMBOK v6 Integración Integración Interesados Interesados Alcance Alcance Recursos Recursos Tiempo Gestionar cronograma Costo Costo Riesgo Riesgo Calidad Calidad Adquisición Adquisición Comunicación Comunicación Tabla 4. Diferencias y similitudes entre los temas y las áreas. II. CONCLUSIONES Concluida la investigación se evidencia el cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente, a partir de los elementos que a continuación se mencionan: La guía PMBOK es una norma americana y un estándar de referencia en la gestión de proyectos y la ISO 21500 es un estándar internacional. La ISO 21500 no es una norma certificable y la guía PMBOK ofrece certificaciones PMP orientadas a la formación y el entrenamiento de los profesionales de la gestión de proyecto. La guía PMBOK en su sexta edición tiene una estructura similar a la ISO 21500, esto se refleja en su estructura, pues cuentan con la misma cantidad de grupos de procesos, y con las mismas áreas de conocimientos, aunque en la ISO este concepto es llamado tema, solo con cambios no sustanciales en los nombres. Se diferencian en la cantidad de procesos que trabaja cada uno, 39 en la ISO 21500 y 49 en la guía PMBOK y en el nivel de detalle que ofrece, mucho mayor en este último, pues brinda además de las entradas, salidas de cada proceso, las técnicas y herramientas para su realización. Los estándares en la gestión de proyectos sirven como una guía fundamental en la ejecución de cualquier tipo de proyecto, por lo que contar con un sistema de gestión de proyectos alineados con la norma ISO 21500 y aplicarlo utilizando herramientas y técnicas como las que se detallan en el PMBOK y contando además con profesionales certificados con el programa PMP, puede contribuir a mejorar la calidad de los productos y servicios de cualquier tipo de organización y a que los proyectos finalicen de manera exitosa. Se recomendó utilizar la técnica de Montecarlo para realizar una simulación sobre los resultados probabilísticos y gráficos permitiendo con los resultados probabilísticos mostrar los riesgos que pueden suceder y que tan probable es que sucedan. III. REFERENCIAS Estrada, J. 2015. Análisis de los estándares internacionales más utilizados en la gestión de proyectos. Buenos Aires : s.n., 2015. ISO 21500. 2012. Guía para la Implementación Orientación en la Gestión de Proyectos. 2012. Jose Barato, PMP. 2017. Navegador de la Guía del PMBOK. 2017. PMI, Project Managment Institute. 2014. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Quinta edición. 2014. PMI, Project Managment Institute Inc. 2017. A guide to the project management
Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación. Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio Diciembre 2019 Tecnología Vital Julio Diciembre 2019 16 body of knowledge Sixth edition. s.l. : Pennsylvania: Project Management Institute, Inc, 2017. Travesedo, Mario Coquillat de. 2014. Origen de la norma ISO 21500. [En línea] 2014. https://es.scribd.com/document/364709313/Origen-de-La-Norma-ISO-21500. UNE-ISO 21500. 2013. Dirección y Gestión de Proyectos. 2013. Verástegui, Juan. 2014. ISO 21500 Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos, IV Congreso Internacional de Dirección de Proyecto. [En línea] 2014. http://www.iso21500.es/sites/default/files/ficheros_adjuntos/charla_congreso_pmi_ecuador.pdf.
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