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ISO 21500 y PMBOK: estándares esenciales
para la gestión de proyectos
ISO 21500 and PMBOK: essential standards for
project management
Ing. Marbelis Rojas Rodríguez
Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba.
marbelis@uci.cu
Ing. Yannia Moreira Gamboa
Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba.
ymoreira@uci.cu
Ing. Nayma Martín Amaro
Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba.
nayma@uci.cu
DrC. Suaryne Torres López
Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba.
storres@uci.cu
Recibido 22/abr/2019
Aprobado 20/dic/2018
Resumen
La gestión de proyectos es considerada como
un pilar fundamental en el desarrollo de la
industria y los servicios, a esto se debe su
constante crecimiento y la necesidad de
conocer esta profesión. En la presente
investigación se comparan dos estándares
orientados a la gestión de proyectos a través
de un análisis bibliográfico: la guía PMBOK y
la ISO 21500. Durante el desarrollo del
trabajo se analizaron diferentes aspectos de
cada uno, tales como: el origen, la estructura
y su aplicación. El resultado de la
investigación
permitió conocer las similitudes
y diferencias entre PMBOK y la ISO 21500,
donde se refleja el alto grado de
compatibilidad entre estos, así como el
conjunto de mejores prácticas para gestión de
proyectos que ofrecen.
Palabras Claves:
estándares, PMBOK, ISO
21500, similitudes, diferencias.
Abstract
Context:
Project management is considered a
fundamental pillar in the development of
industry and services, this is due to its constant
growth and the need to know this profession.
In the present investigation, two standards
oriented to project management are compared
through a bibliographic analysis: the PMBOK
guide and the ISO 21500. During the
development of the work different aspects of
each one were analyzed, such as: the origin,
the structure and its application. The result of
the investigation allowed to know the
similarities and differences between PMBOK
and ISO 21500, which reflects the high degree
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of compatibility between them, as well as the
set of best practices for project management
they offer.
Ke
ywords:
standards, PMBOK, ISO 21500,
similarities, differences
.
I.
INTRODUCCIÓN
La aplicación de los estándares de gestión de
proyectos en las organizaciones se ha
convertido en una gran base de apoyo para
lograr el éxito de los proyectos, pues ha
increme
ntado la competitividad en un mercado
tan dinámico. De ahí, la importancia de realizar
un análisis de las tendencias en este ámbito.
Actualmente existen un grupo de instituciones
reconocidas internacionalmente que han
impulsado la gestión de proyectos a través del
establecimiento de estándares, entre las que se
destacan: el Project Management Institute
(PMI, Instituto de Gestión de Proyectos), la
International Standarization
Organization (ISO, Organización
Internacional de Estandarización), el Software
Eng
ineering Institute (SEI, Instituto de
Ingeniería de Software) y la International
Project Management Association (IPMA,
Asociación Internacional de Gestión de
Proyectos).
Los estándares en la gestión de proyectos
sirven como una guía fundamental en la
ejec
ución de cualquier tipo de proyecto, sin
importar su tamaño, lo complejo que este sea,
el idioma en el que se realice o si es utilizado
por personas o empresas, además ayuda a que
el resultado esperado del proyecto sea más
exacto al comprender de manera más amplia
un entorno para disminuir las visiones
sesgadas o subjetivas (Estrada, 2015).
Dentro de los estándares de la gestión de
proyectos más destacados a nivel internacional
en los últimos años, se pueden citar:
•
Guía del PMBOK, en español significa
guí
a de los fundamentos para la dirección
de proyectos, estándar de Estados Unidos
(EE. UU.), muy reconocido en el campo de
la gestión de proyectos ya que es adoptada
en muchos países.
•
ISO 21500
-
Guidance on project
management (Lineamientos de la gestión
de
proyecto), estándar internacional en
dirección de proyectos formalizado como
norma ISO.
•
CMMI
-
Capability Maturity Model
Integration (Modelos Integrado de la
Capacidad de Madurez), modelo de calidad
y mejora de procesos software que abarca
las buenas prácticas en los procesos de
gestión de proyecto, de uso extendido
sobre todo en EE. UU y América Latina.
•
PRINCE2
-
Projects in Controlled
Environments (Proyectos en entornos
controlados), estándar del gobierno del
Reino Unido para la gestión de proyectos.
•
MPS BR
-
Modelo de mejora de proceso
software brasileño, desarrollado en Brasil.
•
Moprosoft
-
Modelo de Procesos,
desarrollado para la Industria de software
mexicana.
El presente trabajo tiene como objetivo
principal realizar un análisis comparativo de la
guía PMBOK respecto a la norma ISO 21500,
basado en el origen, propósito y la estructura
de cada uno. Para ello se platean los siguientes
objetivos específicos:
•
Anal
izar la guía PMBOK y la norma ISO
21500 en cuanto a su origen, propósito y
estructura.
•
Realizar una revisión de la literatura
existente sobre comparaciones anteriores
realizadas.
•
Realizar cuadros comparativos
identificando similitudes y diferencias
entre
PMBOK y la ISO 21500 en cuanto su
estructura.
Método
En el desarrollo de la presente investigación se
utilizó el método analítico
-
deductivo y como
técnica de recolección de datos el análisis
documental. Se realizó el análisis de la
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literatura especializada publicada a nivel
nacional e internacional sobre los estándares
para la gestión de proyectos, específicamente
PMBOK y la ISO 21500. Luego se obtuvieron
un conjunto de conclusiones que permitieron
identificar similitudes y diferencias entre
ambos estándares.
1. Desarrollo del Contenido 1.1.
PMBOK:
Guía de los Fundamentos para la dirección
de proyectos Origen
PMI, asociación profesional sin fines de lucro
para la profesión de dirección de proyectos;
surge en 1969 con el objetivo de definir un
grupo de estándares para la gestión de
proyectos y así generar conocimientos.
Además, es el responsable de la creación del
programa de certificación Project Management
Professional (PMP, Profesional en Gestión de
Proyectos), encargado de profesionalizar y
reconocer el rol del gestor de proyectos. El
PMI ha estado trabajando desde mediados de
los 80s en la definición del cuerpo de
conocimiento de dirección de proyectos,
creando así en 1991 la primera edición de la
guía PMBOK la cual ha evolucionado hasta su
sexta edición en el 2017, comúnmente
utilizada en América y en otros países del
mundo.
Propósito
La aceptación de la dirección de proyectos
como profesión indica que la aplicación de
conocimientos, procesos, habilidades,
herramientas y técnicas puede tener un
impacto considerable en el éxito de un
proyecto. La guía PMBOK identifica ese
subconjunto de fundamentos para la dirección
de proyectos generalmente reconocido como
buenas prácticas. “Generalmente reconocido”
significa que los conocimientos y prácticas
descritos son aplicables a la mayoría de los
proyectos, la mayoría de las veces, y que existe
consenso sobre su valo
r y utilidad. “Buenas
prácticas” significa que se está de acuerdo, en
general, en que la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas puede
aumentar las posibilidades de éxito de una
amplia variedad de proyectos. "Buenas
prácticas" no significa que el conocimiento
descrito deba aplicarse siempre de la misma
manera en todos los proyectos; la organización
y/o el equipo de dirección del proyecto son los
responsables de establecer lo que es apropiado
para cada proyecto concreto (PMI, 2014).
Características generales
La guía PMBOK está basada en procesos, que
interactúan a lo largo de la realización de las
fases del proyecto. Los procesos están
descritos en términos de entradas,
herramientas y técnicas, y salidas. La 6ta
Edición de PMBOK reconoce 49 procesos,
clasificados en 5 grupos y 10 áreas de
conocimiento que son aplicadas en la mayoría
de los proyectos. Los 5 grupos en que se
clasifican los procesos son:
1.
Inicio. Procesos elaborados para definir un
nuevo proyecto o nueva fase de un
pro
yecto existente cuando se cuenta con la
autorización para iniciar el proyecto o fase.
2.
Planificación. Procesos que permiten
establecer el alcance del proyecto, refinar
los objetivos y definir el curso de acción
requerido para alcanzar los objetivos del
mis
mo.
3.
Ejecución. Procesos elaborados para
completar el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto con el
propósito de cumplir con las
especificaciones del mismo.
4.
Monitoreo y Control. Procesos que siguen
la trayectoria, revisan y regulan el avance y
el rendimiento del proyecto, identifican las
áreas en las que ha cambiado el plan e
inician dichos cambios.
5.
Procesos de Cierre. Procesos elaborados
para finalizar todas las actividades a través
de los grupos de procesos. Cierran
formalmente el proyecto o una fase del
mismo.
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Los grupos de procesos de la dirección de
proyectos, aunque se mencionan como
elementos
diferenciados con interfaces bien definidas, en
la práctica se superponen y se vinculan unos
con otros de múltiples formas. Estos procesos
se relacionan entre sí a través de las salidas que
producen. La salida de un proceso
normalmente se convierte en la entrada para
otro proceso o constituye un entregable del
proyecto, subproyecto o la fase del proyecto
(PMI, 2017).
Cada una de las áreas de conocimiento
comprende los procesos requeridos para lograr
una efectiva gestión del proyecto y cada equipo
de proyecto debe utilizar estas áreas de la
manera más apropiada en su proyecto en
específico. Las 10 áreas de conocimiento son
las siguientes:
I
ntegración: Incluye los procesos y actividades
requeridos para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los mismos referentes a la
dirección de proyectos. Implica tomar
decisiones en cuanto a la asignación de
recursos, equilibrar objetivos y alternativas
contrapuestas y manejar las interdependencias
entre las áreas de conocimiento.
Alcance: La gestión de alcance está dirigida a
definir, controlar qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto para lograr el éxito del
mismo.
1.
Administración del cronograma del
proyecto: Incluye los procesos requeridos
para la correcta gestión de tiempo en el
proyecto.
2.
Costos: Incluye los procesos implicados en
la planificación, estimación, presupuesto,
financiación, gestión y control de costes
para que el proyecto pueda completarse
dentro del presupuesto aprobado.
3.
Calidad: Incluye los procesos para
incorporar la política de calidad de la
organización con respecto a la
planificación, administración y control de
los requisitos de calidad de los proyectos,
con el fin de satisfacer las expectativas de
las partes interesadas.
4.
Recursos: Incluye los procesos para
identificar, adquirir y administrar los
recursos necesarios para la finalización
exitosa del proyecto.
5.
Comunicación: Incluye los procesos
r
equeridos para asegurar en tiempo y forma
la planificación, recolección, creación,
distribución, almacenaje, recuperación,
administración, control, monitoreo y
disposición de la información del proyecto.
6.
Riesgos: Incluye los procesos que planean,
identifi
can, analizan, y controlan los
posibles o actuales riesgos del proyecto.
7.
Adquisición: Incluye todos los procesos
necesarios para la adquisición y compra de
productos, bienes, servicios o resultados
requeridos de índole externa por el equipo
de trabajo.
8.
I
nteresados: Incluye los procesos
requeridos para identificar a las personas,
grupos u organizaciones que podrían
impactar o ser impactados por el proyecto,
analizar las expectativas de las partes
interesadas y su impacto en el proyecto, y
desarrollar estrategias de gestión
apropiadas para involucrar efectivamente a
los interesados en las decisiones y
ejecución del proyecto.
A continuación, se describe en la Tabla 1 la
relación entre los grupos de procesos de
dirección de proyecto y las áreas de
conocimien
tos:
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8
Áreas de
conocimiento
Grupo de procesos gestión de proyectos
Inicio
Planificación
Ejecución
Monitoreo y
Control
Cierre
1. Gestión de la
Integración
1.1
Desarrollar
el acta de
constitución
del
proyecto.
1.2 Desarrollar el
plan para la
dirección del
proyecto.
1.3 Dirigir y
gestionar el
trabajo del
proyecto.
1.4 Gestionar el
conocimiento
del proyecto.
1.5 Monitorear y
controlar el
trabajo
del
Proyecto.
1.6 Realizar el
control
integrado de
cambios.
1.7
Cerrar
proyecto o
fase.
2. Gestión del
Alcance
2.1 Planificar la
gestión del alcance.
2.5 Validar el
alcance.
2.2 Recopilar
requisitos.
2.3 Definir el
alcance.
2.4 Crear la EDT.
2.6 Controlar el
alcance.
3. Gestión del
cronograma
del proyecto
3.1 Planificar la
gestión del
cronograma.
3.2 Definir las
actividades.
3.3 Secuenciar las
actividades.
3.4 Estimar la
duración de las
actividades.
3.5 Desarrollar el
cronograma.
3.6 Controlar el
cronograma.
4. Gestión de
los costos
4.1 Planificar la
gestión de los
costos.
4.4 Controlar los
costos.
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4.2 Estimar los
costos. 4.3
Determinar el
presupuesto.
5. Gestión de la
Calidad
5.1 Planificar la
gestión de la
calidad.
5.2 Gestionar la
calidad.
5.3 Controlar la
calidad.
6. Gestión de
los
Recursos
6.1 Planificar la
gestión de recursos.
6.2 Estimar los
recursos de la
actividad.
6.3 Adquirir los
recursos.
6.4 Desarrollar
al equipo.
6.5 Dirigir al
equipo.
6.6 Controlar los
recursos.
7. Gestión de
las
comunicaciones
7.1 Planificar la
gestión de las
comunicaciones
7.2 Gestionar
las
comunicaciones
7.3 Monitorear
las
comunicaciones
8. Gestión de
los
Riesgos
8.1 Planificar la
gestión de los
riesgos.
8.2 Identificar los
riesgos.
8.3 Realizar el
análisis cualitativo
de riesgos.
8.4 Realizar el
análisis cuantitativo
de riesgos.
8.5 Planificar la
respuesta a los
riesgos.
8.6
Implementar la
respuesta a los
rie
sgos.
8.7 Monitorear
los riesgos.
9. Gestión de
las
Adquisiciones
9.1 Planificar la
gestión de las
adquisiciones.
9.2 Efectuar las
adquisiciones.
9.3 Controlar las
adquisiciones.
10. Gestión de
los interesados
10.1
10.2 Planificar
la participación
10.3 Gestionar
la participación
10.4
Monitorear la
participación
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10
Identificar a
los
interesados.
de los
interesados.
de los
interesados.
de los
interesados.
Tabla 1. Relación entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento. Fuente: (Jose Barato,
2017)
Origen
ISO es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos
miembros de ISO). El trabajo de preparación
de las normas internacionales normalmente se
reali
za a través de los comités técnicos de ISO.
Cada organismo miembro interesado en una
materia para la cual se haya establecido un
comité técnico, tiene el derecho de estar
representado en dicho comité. Las
organizaciones internacionales, públicas y
privadas
, en coordinación con ISO, también
participan en el trabajo. ISO colabora
estrechamente con la International
Electrotechnical Commission (IEC, Comisión
Electrotécnica Internacional) en todas las
materias de normalización electrotécnica. La
Norma ISO 21500 fue preparada por el Comité
de Proyecto ISO/PC 236, Dirección y gestión
de proyectos (ISO 21500, 2012). A partir de
octubre de 2007 en Londres, el ISO establece
su “Comité Técnico ISO/TC 236 Project
Management”, con la misión de elaborar por
consenso la primera Norma Internacional
dedicada a la Dirección de Proyectos, de la que
surge la ISO 21500.
•
El Comité estuvo formado por 37 países
participantes, 15 países observadores y se
trabajó durante 5 años, hasta su publicación
oficial en setiembre del 2012. Los
conceptos fueron apreciados y
consensuados por más de 800 expertos
internacionales de diversos países.
•
Entre los países latinoamericanos que
participaron tenemos a: Brasil, México,
Argentina, Chile, Costa Rica, entre otros y
como observadores: Uruguay y El
Salvador.
•
Se llevaron a cabo reuniones de discusión
en: Londres, Washington, Munich, Tokyo,
Rio de Janeiro y París
•
El Comité culminó su trabajo en agosto
2012 y logró que el 1ero de setiembre del
2012 se publicara la norma en inglés y
francés.
•
Esta norma engloba las diferentes
metodologías y marcos de trabajo
existentes para la dirección de proyectos y
define un “lenguaje universal” al respecto.
•
Esta norma ISO es el primer estándar en
dirección de proyectos consensuado
internacionalmente y su implementación
beneficia a profesionales y empresas que
desarrollan sus actividades en varios
países. (Verástegui, 2014)
Las razones que llevaron a la elaboración de la
ISO 21500 ¨Directrices para la gestión de
proyectos¨ son:
•
Globalización progresiva de los mercados.
•
Oferta internacional de proyectos
creciente.
•
Eliminación progresiva de barreras
comerciales.
•
Armonización de estándares existentes.
•
Establecimiento de principios y
procedimientos comunes de gestión de
proyecto (Travesedo, 2014).
Propósi
to
Esta Norma Internacional proporciona
orientación para la dirección y gestión de
proyectos y puede usarse por cualquier tipo de
organización, ya sea pública, privada, u
organizaciones civiles sin ánimo de lucro; y
para cualquier tipo de proyecto, con
in
dependencia de su complejidad, tamaño o
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duración. Proporciona además una descripción
de alto nivel de conceptos y procesos que se
consideran que forman parte de las buenas
prácticas en dirección y gestión de proyectos.
Los proyectos se ubican en el contexto de
programas y carteras de proyectos, no
obstante, esta norma no proporciona una
orientación detallada para la gestión de
programas y de carteras de proyectos. Los
temas relativos a la gestión general se
mencionan solamente en el contexto de la
dirección
y gestión de proyectos (ISO 21500,
2012).
Características generales
La ISO 21500 como norma universal,
integradora, sencilla y flexible:
•
Define qué debe considerarse, para
gestionar eficientemente los proyectos, no
dice cómo ya que no incluye herramientas
ni técnicas, para que cada organización
desarrolle su metodología de trabajo.
•
No es una norma certificable.
•
No niega o anula los estándares existentes,
soporta sus diferencias.
•
Proporciona la base o marco, que puede ser
utilizado para lograr que las actuales
certificaciones puedan ser identificadas,
pudiendo ayudar a su reciprocidad
(Verástegui, 2014).
La ISO 21500 reconoce 39 procesos,
clasificados en 5 grupos y 10 grupos de
materias. Los procesos se definen en términos
de propósito, descripción, entradas y salidas,
como conjunto de actividades que interactúan
y que transforman los elementos de entrada en
resultados. A continuación, los 5 grupos de
procesos:
1.
Inicio: Comenzar una fase del proyecto o el
proyecto; para definir la fase del proyecto
o los objetivos del proyecto y para
autorizar al director del proyecto a
proceder con el trabajo del proyecto.
2.
Planificación: Detallar la planificación
para establecer líneas base contra las cuales
se gestiona la implementación del proyecto
y se controla la ejecución del proyecto.
3.
Implementación: Realizar las actividades
de gestión del proyecto y apoyar la
producc
ión de los entregables de acuerdo
con los planes de proyecto.
4.
Control: Monitorizar, medir y controlar el
desempeño del proyecto en relación al plan
de proyecto, con el fin de tomar acciones
preventivas y correctivas y solicitar
cambios, cuando sean necesarios, para
lograr los objetivos del proyecto.
5.
Cierre: Establecer formalmente que la fase
del proyecto o el proyecto haya concluido
y facilitar las lecciones aprendidas para que
sean consideradas e implementadas si se
precisa.
Las relaciones de los grupos de procesos
proporcionan una coherencia en la información
ya que al desarrollar cada uno de los procesos,
se puede verificar de manera correcta para que
no afecte con algún resultado negativo al
proceso siguiente (Estrada, 2015). (Ver Figura
1)
Figura 1. Interacción entre grupo de procesos
Inicio
Planificación
Control
Implementación
Cierre
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Se definen 10 grupos de materias:
1.
Integración: Identificar, definir, combinar,
unificar, coordinar, controlar y cerrar las
distintas actividades y procesos
relacionados con el proyecto.
2.
Interesados: Identificar y realizar la gestión
del patrocinador del proyecto, los clientes
y el resto de los interesados.
3.
Alcance: Identificar y definir el trabajo y
los entregables, y solo el trabajo y los
entregables requeridos.
4.
Recursos: Identificar y adquirir los
recursos adecuados del proyecto, tales
como personas, instalaciones,
equipamiento, materiales, infraestructura,
y herramientas.
5.
Tiempo: Realizar el cronograma de
actividades del proyecto y monitorizar su
progreso para controlar el cronograma.
6.
Costo: Desarrollar el presupuesto y
monitorizar su progreso para controlar los
costos.
7.
Riesgos: Identificar y gestionar amenazas
y oportunidades.
8.
Calidad: Planificar y establecer el
aseguramiento y control de la calidad.
9.
Adquisiciones: Planificar y adquirir
productos, servicios o resultados y
gestionar la relación con los proveedores.
10.
Comunicación: Planificar, gestionar y
distribuir la información relevante al
proyecto.
A continuación, se describe en la Tabla 2 la
relación entre los grupos de procesos y
materias:
Grupos de
materias
Grupo de procesos
Inicio
Planificación
Implementación
Control
Cierre
1. Integración
1.1
Desarrollar
el acta de
constitución
del
proyecto.
1.2 Desarrollar los
planes del
proyecto.
1.3 Dirigir
el trabajo
del
proyecto.
1.4
Controlar el
trabajo del
Proyecto.
1.5 Controlar los
cambios.
1.6 Cerrar
la fase del
proyecto o
el
proyecto.
1.7
Recopilar
las
lecciones
aprendidas.
2. Parte
interesada
2.1
Identificar
las partes
interesadas.
2.2 Gestionar las
partes
interesadas.
3. Alcance
3.1 Definir el
alcance.
3.2 Crear la
estructura de
3.5 Controlar el
alcance.
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desglose de
trabajo.
3.3 Secuenciar las
actividades.
3.4 Definir las
actividades.
4. Recurso
4.1
Establecer
el equipo
de
proyecto.
4.2 Estimar los
recursos.
4.3 Definir
la
organización
del proyecto.
4.4 Desarrollar
el equipo de
proyecto.
4.5 Controlar los
recursos.
4.6 Gestionar el
equipo de
proyecto.
5. Tiempo
5.1 Secuenciar las
actividades.
5.2 Estimar
la duración
de las
atividades.
5.3 Desarrollar un
cronograma.
5.4 Controlar el
cronograma.
6. Costo
6.1 Estimar los
costos. 6.2
Desarrollar el
presupuesto.
6.3 Controlar los
costos.
7. Riesgo
7.1 Identificar los
riesgos.
7.2 Evaluar los
riesgos.
7.3 Tratar los
riesgos.
7.4 Controlar los
riesgos.
8. Calidad
8.1 Planificar la
calidad.
8.2 Realizar el
aseguramiento
de la calidad.
8.3
Realizar el
control de
la calidad.
9.
Adquisiciones
9.1 Planificar las
adquisiciones.
9.2 Seleccionar
los proveedores.
9.3 Administrar
los contratos.
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10.
Comunicación
10.1 Planificar las
comunicaciones.
10.2 Distribuir la
información.
10.3 Gestionar
las
comunicaciones.
Tabla 2. Relación entre los grupos de procesos y materias. Fuente: (UNE
-
ISO 21500, 2013).
2. Discusión y Resultados
Según el análisis bibliográfico realizado,
teniendo en cuenta el origen, propósito y
estructura de cada estándar, se obtiene un
resumen comparativo donde se reflejan
diferencias y similitudes entre ambos
estándares (Ver Tabla 3).
Característica
ISO 21500
PMBOK
Tipo
Norma
Marco de referencia de
buenas prácticas.
Alineación Estratégica, Portafolio,
Programa y Proyecto
Si
Si es más detallado.
Ciclo de vida de proyecto y
Producto
Solamente ciclo de vida del
proyecto.
Ambos
Fases del Proyecto
No
Si
Grupos de Procesos
Iniciación, Planificación,
Implementación, Control y
Cierre
Iniciación,
Planificación,
Ejecución, Seguimiento
y Control y Cierre de
fase o Proyecto
Áreas o temas
10 temas
10 áreas de
conocimientos
Número de Procesos
39
49
Técnicas y herramientas en los
procesos
No
Si
Descripción de entradas y salidas
en los procesos
No, solamente el nombre
Si
Enfoque ágil
No
Si, en la sexta edición
más detallado
Tabla 3. Diferencias y similitudes entre la ISO 21500 y PMBOK
En cuanto a los nombres de los temas de la ISO
21500 y las áreas de conocimiento del
PMBOK en la sexta edición, hay similitud
excepto en el nombre del tema Tiempo que se
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corresponde con el área de conocimiento
Gestión del cronograma del proyecto (Ver
Tabla
4). A
continuación,
las diferencias y
similitudes entre los temas y las áreas:
Temas ISO 21500
Áreas PMBOK v6
Integración
Integración
Interesados
Interesados
Alcance
Alcance
Recursos
Recursos
Tiempo
Gestionar
cronograma
Costo
Costo
Riesgo
Riesgo
Calidad
Calidad
Adquisición
Adquisición
Comunicación
Comunicación
Tabla 4. Diferencias y similitudes entre los
temas y las áreas.
II.
CONCLUSIONES
Concluida la investigación se evidencia el
cumplimiento de los objetivos planteados
inicialmente
, a partir de los elementos que a
continuación se mencionan:
•
La guía PMBOK es una norma americana
y un estándar de referencia en la gestión de
proyectos y la ISO 21500 es un estándar
internacional.
•
La ISO 21500 no es una norma certificable
y
la guía PMBOK ofrece certificaciones
PMP orientadas a la formación y el
entrenamiento de los profesionales de la
gestión de proyecto.
•
La guía PMBOK en su sexta edición tiene
una estructura similar a la ISO 21500, esto
se refleja en su estructura, pues cuentan con
la misma cantidad de grupos de procesos, y
con las mismas áreas de conocimientos,
aunque en la ISO este concepto es llamado
tema, solo con cambios no sustanciales en
los nombres. Se diferencian en la cantidad
de procesos que trabaja cada uno, 39 en la
ISO 21500 y 49 en la guía PMBOK y en el
nivel de detalle que ofrece, mucho mayor
en este último, pues brinda además de las
entradas, salidas de cada proceso, las
técnicas y herramientas para su realización.
•
Los estándares en la gestión de proyectos
sirven como una guía fundamental en la
ejecución de cualquier tipo de proyecto,
por lo que contar con un sistema de gestión
de proyectos alineados con la norma ISO
21500 y aplicarlo utilizando herramientas
y técnicas como las que se detallan en el
PMBOK y contando además con
profesionales certificados con el programa
PMP, puede contribuir a mejorar la calidad
de los productos y servicios de cualquier
tipo de organización y a que los proyectos
finalicen de manera exitosa.
•
Se recomendó utilizar la técnica de
Montecarlo para realizar una simulación
sobre los resultados probabilísticos y
gráficos permitiendo con los resultados
probabilísticos mostrar los riesgos que
pueden suceder y que tan probable es que
sucedan.
III.
REFERENCIAS
Estrada, J. 2015. Análisis de los estándares
internacionales más utilizados en la
gestión de proyectos.
Buenos Aires : s.n., 2015.
ISO 21500. 2012. Guía para la
Implementación
–
Orientación en la
Gestión de Proyectos. 2012.
Jose Barato, PMP. 2017. Navegador de la
Guía del PMBOK. 2017.
PMI, Project Managment Institute. 2014. Guía
de los Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (Guía del PMBOK)
Quinta edición. 2014.
PMI, Project Managment Institute Inc. 2017.
A guide to the project management
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body of knowledge Sixth edition. s.l. :
Pen
nsylvania: Project Management
Institute, Inc, 2017.
Travesedo, Mario Coquillat de. 2014. Origen
de la norma ISO 21500. [En línea]
2014.
https://es.scribd.com/document/36470
9313/Origen-de-La-Norma-ISO-
21500.
UNE-
ISO 21500. 2013. Dirección y Gestión
de Proyectos. 2013.
Verástegui, Juan. 2014. ISO 21500
Directrices para la Dirección y
Gestión de Proyectos, IV Congreso
Internacional de Dirección de Proyecto. [En
línea] 2014.
http://www.iso21500.es/sites/default/fi
les/ficheros_adjuntos/charla_congreso
_pmi_ecuador.pdf.
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Anexos
Anexo 1. Lista de chequeo de Riesgos definida en la plataforma de la maestría de Gestión de Proyectos
informáticos
Selección
Riesgo
Frecuencia
Etapa
Alcance u objetivos no claros o malentendidos.
Presupuesto y cronograma irrealista.
Planificaciones demasiado optimistas
Falta de compromiso de la alta dirección.
Falta de involucración del usuario.
Conocimiento o habilidades inadecuadas.
Personal mediocre.
Falta de una metodología de gestión de proyectos efectiva.
Líder de proyecto involucrado activamente en el desarrollo.
Decisiones arquitectónicas no basadas en criterios
tecnológicamente correctos y viables si no influenciadas por
otros factores.
Requerimientos malentendidos.
Meticulosidad en requerimientos o de los desarrolladores.
“Gold plating”.
Síndrome de la panacea (“esta herramienta ahorrará la
mitad del trabajo”)
Continuos cambios en los requerimientos.
Desarrollo de las funciones incorrectas en el software.
Diseño inadecuado.
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Subcontratación.
Errores en la contratación (contrato muy flexible).
Uso y rendimiento de los recursos inadecuado.
Introducción de una nueva tecnología.
Desarrollo orientado a la investigación.
Escatimar en la calidad.
Desvinculación del grupo de calidad con el proyecto.
Incapacidad de manejar las expectativas del usuario final.
Diferencias con los clientes.
Usuario final no quiere el software.
“Maratones” de desarrollo.
Ritmo de trabajo extremo.
Suspensión de las clases de los estudiantes.
Anexo 2. Encuesta aplicada.
Instrumento para diagnóstico
Nombre de la persona
: ___________________________________________________
Área donde labora: _______________________ Años de experiencia: _____________
Rol que desempeña: ______________Categoría Científica (si posee): _____________
Terminologías:
La gestión de riesgos: es una actividad de protección dentro de la gestión de proyectos, encargada de
identificar, mitigar y monitorizar los riesgos que pudieran afectar a la ejecución y viabilidad del
proyecto. GESPRO es una Suite orientada a la web que permite la planificación, seguimiento y control
de productos en forma de proyectos. Cuenta con herramientas para el apoyo a la toma de decisiones
a nivel de proyecto, nivel de entidad ejecutora y nivel gerencial.
Lista de chequeo: es la herramienta más fácil de implementar y una de las más efectivas para el control
de los procesos. Lo más conveniente es que la lista se origine del plan de seguimiento y medición de los
procesos.
Desarrollo
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Por favor, le pedimos que responda las siguientes preguntas, agradeciéndole de antemano su
colaboración.
Parte 1:
Sobre los riesgos identificados en el proyecto SIGF a través de la Lista de chequeo y registrados
en el GESPRO.
Para cada una de las preguntas siguientes, desarrolle sus respuestas en función de tres números reales,
entre 0 y 10, significando el 0 el valor más débil de respuesta.
El primer valor se refiere al menor valor que considera posible para la pregunta (v
1
), el segundo al valor
de su opinión personal sobre la pregunta (v
2
) y el tercero al mayor valor que considere posible para la
pregunta (v
3
), donde (v
1
<v
2
<v
3
).
1.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Alcance u objetivos no claros o malentendidos?
1
2
3
2.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Presupuesto y cronograma irrealista?
1
2
3
3.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Planificaciones demasiado optimistas?
1
2
3
4.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Falta de compromiso de la alta dirección?
1
2
3
5.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Conocimiento o habilidades inadecuadas?
1
2
3
6.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Requerimientos malentendidos?
1
2
3
7.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Continuos cambios en los requerimientos?
1
2
3
8.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Errores en la contratación (contrato muy flexible)?
1
2
3
9.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Uso y rendimiento de los recursos inadecuado?
1
2
3
10.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Introducción de una nueva tecnología?
1
2
3
11.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Escatimar en la calidad?
1
2
3
12.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Desvinculación del grupo de calidad con el proyecto?
1
2
3
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13.
¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Diferencias con los clientes?
1
2
3
Anexo 3. Expertos involucrados en la validación de la encuesta.
No.
Nombre
Área donde
labora
Años de
experiencia
Rol que
desempeña:
Categoría
Científica
1
Yailena Masías
Gamboa
Dirección de
Gestión de
Proyectos
Más de 5 años
Especialista de
la dirección de
gestión de
proyectos.
-
2
Yunier Fernández
Roy
Centro CIDI
Más de 10
Años
Jefe de proyecto
-
3
Liliana Guerra
Fuentes
Dirección de
Gestión de
Proyectos
Más de 5 años.
Especialista de
la dirección de
gestión de
proyectos.
4
José Alejandro
Rodríguez Rojas
Centro
GEYSED
Más de 10 años
Profesor,
desarrollador, Jefe
de Proyecto
MsC
(Maestría en
GP)
5
Alfonso Estrada
Molina
Centro
CISED
Más de 5 años
Asesor de
Calidad