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Revista Odontología Vital
Indicadores claves de desempeño y su aplicación en la
gerencia estratégica de las empresas de salud.
Key performance indicators and their application in the
strategic management of healthcare companies.
Resumen
Introducción:
La gerencia empresarial, a lo largo de la historia,
se ha preocupado por alcanzar objetivos y metas
mediante la utilización de estrategias con el fin
de tratar de garantizar los réditos que le permitan
seguir trabajando en el tiempo. El interés de lograr
alcanzar la eficiencia empresarial ha sido clave para
que los investigadores modernos hayan realizado
importantes aportes a la epistemología de las ciencias
administrativas. Surge entonces la pregunta en la
mente de los administradores: ¿Es de importancia la
aplicación de indicadores claves de desempeño en la
gerencia estratégica de las empresas de salud?
Los indicadores claves de desempeño, o KPIs por
sus siglas en inglés, forman parte del conjunto de
métricos que la administración moderna utiliza para
saber si el negocio está logrando los objetivos y metas
planteadas por la gerencia. El tablero de mando
integral de Kaplan y Norton, desde su aparición en
el año de 1992, ha sido también de gran valor para la
gerencia estratégica empresarial.
Objetivo:
Presentar la importancia que tiene la utilización de los
indicadores claves de desempeño al ser aplicados en
la gerencia estratégica de las empresas de salud.
Metodología:
Basada en el paradigma cualitativo-descriptivo de
investigación acción, el cual se sustentó en literatura
científica publicada entre los años 2017 y 2021 apoyado
Revista Odontología Vital
https://revistas.ulatina.ac.cr/index.php/
odontologiavital
ISSN: 2215-5740
Recibido: Enero 2022
Aceptado: Mayo 2022
Publicado: Setiembre 2022
Eduardo E. Arosemena Doss1
1. Odontólogo, Maestría en
Administración de Negocios, Doctor en
Gerencia. Profesor titular Maestría y
Licenciatura Universidad
Interamericana de Panamá. Panamá,
Ciudad de Panamá ORCID ID 0000-
0003-1906-5587 Correo electrónico:
arosemenadoss@yahoo.com
Arosemena Doss, Eduardo E. Indicadores claves de desempeño y su aplicación en la gerencia estratégica de las
empresas de salud. Odontología Vital No. 37, Vol 1, 50-66. 2022, ISSN:2215-5740
No. 37, Vol 1, 50-66 2022 I ISSN:2215-5740
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Revista Odontología Vital
No. 37, Vol 1, 50-66 2022 I ISSN:2215-5740
en las plataformas Google Scholar
y SciELO. Los criterios de inclusión
fueron artículos y textos que abordaran
los temas de: indicadores claves de
desempeño, inteligencia de negocios,
gerencia estratégica y tablero de
mando integral.
Resultado y Conclusiones:
El continuo monitoreo del ambiente
competitivo en el que la empresa está
inmerso, permite la adaptación de los
métricos de acuerdo con los cambios
del entorno. En la medida en que
los métricos permitan a la empresa
volverse líquida, es decir, facilitar
que se amolde a los cambios en el
medioambiente económico, se facilitará
la toma de decisiones de negocios
eficaces y oportunas.
Palabras clave:
Indicadores claves de desempeño,
inteligencia de negocios, gerencia
estratégica, tablero de mando integral.
Abstract:
Introduction:
Business management throughout
history has been concerned with
achieving objectives and goals, through
the use of strategies in order to try to
guarantee the revenues that allow it
to continue operating over time. The
interest in achieving business efficiency
has been key for modern researchers
to have made important contributions
to the epistemology of administrative
sciences. The question then arises in the
minds of administrators: Is it important
to apply key performance indicators in
the strategic management of health
companies?
Key performance indicators, or KPIs
for its acronym in English, are part
of the set of metrics that modern
management uses to know if the
business is achieving the objectives
and goals set by senior management.
Kaplan and Norton’s Balanced
Scorecard, since its appearance in 1992,
has also been of great value for strategic
business management.
Objective:
To present the importance of the use
of key performance indicators when
applied in the strategic management of
health companies
Methodology:
Based on the qualitative-descriptive and
hermeneutical paradigm in the which
was based on studies between 2017 and
2021 supported by the Google Scholar
and SciELO platforms.
The inclusion criteria were articles
and texts that addressed the topics of:
key performance indicators, business
intelligence, strategic management and
balanced scorecard.
Results and Conclusions:
The continuous monitoring of the
competitive environment in which
the company is immersed, allows the
adaptation of the metrics according
to changes in the environment. To
the extent that the metrics allow the
company to become liquid, that is,
make it easier to adapt to changes in
the economic environment, effective
and timely business decision-making
will be facilitated.
Key Words:
key performance indicators, business
intelligence, strategic management,
balanced scorecard
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INTRODUCCIÓN
La gerencia empresarial, a lo largo de
la historia, se ha preocupado por el
logro de objetivos y metas mediante
la utilización de estrategias para con
esto tratar de garantizar los réditos que
le permitan seguir trabajando en el
tiempo.
Los objetivos son vitales para el logro
de metas y estos deben estar alineados
en todos los niveles de la empresa.
Sosa Rosales, J. S. (2020) nos dice en su
estudio:
Cabe resaltar que este
alineamiento de objetivos permitirá
a la empresa poder cumplir con su
visión y generar una sinergia para
el cumplimiento de su misión, la
que le permitirá generar valor a la
organización en lo económico, en
el medio ambiente, en la seguridad
y salud ocupacional y en la calidad.
Desde la antigüedad, los grandes
proyectos de la historia llevados a
cabo por las civilizaciones de ese
entonces, tuvieron que administrar los
recursos disponibles para lograr que se
concretaran. Todo lo realizado implicaba
que se llevara algún tipo de control
o medición. Con el advenimiento de
las grandes mentes que sentaron
las bases para la teoría general de la
administración, desde Taylor y Fayol
hasta Drucker, era palpable el deseo de
que se lograra establecer algún tipo de
metodología o proceso que permitiese a
los administradores predecir resultados
basados en su aplicación .
Valle Núñez, A. P. (2020) en su estudio
especifica: “lograr que un negocio
perdure en el tiempo no es una tarea
fácil, es por ello que los empresarios
deben ser conscientes de que, además
de dedicarle grandes esfuerzos y mucho
trabajo, es necesario una alta dosis de
control de su situación”
Con el avance de los años, las empresas
se dieron cuenta de la necesidad de
aplicar mediciones a procesos críticos
dentro de ellas con el propósito de
mejorar la eficiencia y optimizar los
recursos.
En esta investigación se pretende
establecer la importancia que tiene
en la gerencia empresarial moderna,
la utilización de métricos y factores
claves de desempeño, para la gerencia
estratégica de las empresas de salud.
Ante lo anteriormente expuesto surge
la pregunta: ¿Es de importancia la
aplicación de indicadores claves de
desempeño en la gerencia estratégica
de las empresas de salud?
MÉTODO
Para la elaboración de este estudio se
utilizó una metodología basada en el
paradigma cualitativo-descriptivo de
investigación acción, el cual se sustentó
en literatura científica publicada entre
los años 2017 y 2021 apoyado en las
plataformas Google Scholar y SciElo. Los
criterios de inclusión fueron artículos
y textos que abordaran los temas de
inteligencia de negocios, estrategias,
indicadores claves de desempeño,
tablero de mando integral, con el
propósito de demostrar el gran valor
que representa la aplicación de los
indicadores claves del desempeño
dentro de la gerencia estratégica de las
empresas de salud.
El financiamiento para este estudio fue
provisto por el autor.
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Indicadores claves de desempeño
El interés de lograr alcanzar la
eficiencia empresarial ha sido clave
para que los investigadores modernos
hayan realizado importantes aportes
a la epistemología de las ciencias
administrativas.
La medición de los resultados obtenidos
durante la gestión de una empresa de
salud en tu período determinado es de
suma importancia para determinar si
se están alanzando las metas previstas.
El establecimiento de los indicadores,
según Torres-Salgado, M.K. (2019),
debe considerar ciertas características
importantes:
El análisis parte de la importancia
de los indicadores en cuanto a su
identificación, selección y formulación
adecuada, que van a evaluar y tener el
control del proceso; por ello, se requiere
que los indicadores tengan ciertas
características de:
• Representatividad, en relación a
lo que se pretende medir.
• Sensibilidad, que es la flexibilidad
de incorporar el cambio en la
magnitud que representa.
• Rentabilidad, que es el beneficio
que se obtiene al establecer,
recopilar, calcular y analizar los
datos del indicador.
• Fiabilidad, que es la confiabilidad
de los datos obtenidos para
obtener mediciones objetivas.
• Relatividad en el tiempo, es
decir, que se pueda comparar en el
tiempo para analizar su evolución y
tendencias de futuro
El determinar qué se va a medir dentro
de la empresa de salud no es tarea fácil,
ya que hay un viejo adagio de autor
desconocido que dice que:” no todo lo
que es importante se mide ni todo lo
que se mide es importante.” He de allí la
importancia de saber qué es lo medular
en nuestra organización.
La medición del desempeño es un
tópico de suma importancia en
la gerencia de las empresas y por
lo general va ligada a los factores
críticos del éxito empresarial. Estas
mediciones forman parte integral del
plan de inteligencia empresarial, dicho
plan va encaminados a la utilización
de información clave para la toma
de decisiones. Cordero-Guzmán,
D., & Rodríguez-López, G. (2017): “Se
confirmó la importancia de soportar
las grandes decisiones de las empresas
en información integral, confiable y
segura, manejada por una arquitectura
de Inteligencia de negocios”. La
información es poder y constituye
un elemento importante dentro de
toda organización. Estos autores en su
propuesta emitida después del análisis
de los resultados obtenidos recalcan
la importancia del establecimiento de
indicadores para una inteligencia de
negocios efectiva:
Como elemento referencial adicional,
esta propuesta basada en técnicas de
Inteligencia de Negocios, requiere que
se contemplen las siguientes fases:
1) Conocer tanto el perfil como
las aspiraciones de los directivos,
empleados y clientes, mediante
una previa investigación local.
2) Enfocarse en los objetivos
primarios de la organización.
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3) Fijar con precisión las metas e
indicadores claves de desempeño
por utilizarse en la gestión del
negocio.
4) Ajustar los roles operativos,
tácticos y estratégicos definidos en
la empresa.
5) Evaluar los distintos escenarios
y sus variables. Guzmán, D., &
Rodríguez-López, G. (2017)
En cuanto a la importancia de la
inteligencia de negocios es necesario
destacar que un análisis de la
competencia basado en escenarios y
variables como expresaron Guzmán y
Rodríguez en el párrafo anterior es vital.
Pinto-López, I. N., & Malcón-Cervera, C.
(2018) concluyen en su estudio que: “Los
procesos de inteligencia competitiva e
inteligencia de negocios se encargan de
detectar las amenazas y oportunidades
que permitan elaborar un plan
estratégico conforme las necesidades
de cada organización, la parte táctica
corresponde a la inteligencia de
negocios y la parte estratégica a la
inteligencia competitiva”. Todo sistema
de medición debe estar fundamentado
en parte en una inteligencia de
negocios pensada y adecuada al
momento competitivo actual.
De acuerdo con Vargas Moreno, W. P.
(2019):
“Los indicadores son las herramientas
que aclaran y definen de forma
precisa, objetivos e impactos, teniendo
en cuenta metas preestablecidas y
resultados verificables, diseñados con
un estándar, estimando y visualizando
el progreso de los procesos u objetivos
planteados”.
En relación con la satisfacción del
cliente, los indicadores claves de
desempeño, aportan grandemente
al logro de este aspecto crítico en la
supervivencia empresarial. Manzano-
Ibarra, M. et. ál. (2019) afirman:
“dichos indicadores permiten a las
organizaciones evaluar la aplicación
de las estrategias operativas, las que
contribuyen al cumplimiento de los
objetivos estratégicos, a la vez, que
cuantifican el logro de los resultados,
y así, incrementar la satisfacción del
cliente”.
Las empresas de salud poseen
particularidades propias que deben
ser contempladas cuando se pretende
establecer un sistema de inteligencia
de negocio particular al ramo; los
indicadores deben ser adecuados a este
tipo de negocios para que la toma de
decisiones permita el logro de las metas
establecidas.
El pretender establecer un sistema de
mediciones que funciones para todos
los negocios de manera similar no es
más que una entelequia. Si bien es
cierto que los indicadores en el sector
salud tienen sus particularidades,
también es cierto con tienen aspectos
comunes en general con las otras
industrias.
En este estudio el enfoque se direcciona
hacia las empresas de salud del
sector privado permitiendo así que las
particularidades de los indicadores del
sector público sean objeto de futuras
investigaciones.
La calidad es un factor inherente
cuando se analiza el desempeño
deseado por toda organización. Acosta,
T. B., Morales, J. A. A., & Camejo, L. C.
(2019) nos dicen: “La calidad de un
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servicio de salud parte del desempeño
de sus trabajadores en el cumplimiento
de sus funciones laborales y sociales”.
El tablero de mando integral de Kaplan
y Norton
Desde la entrada en escena del Tablero
de Mando Integral o Balanced Score
Card, por Kaplan y Norton en el año
1992, esta herramienta ha sido de suma
utilidad para la inteligencia empresarial.
Vega Falcón, V., et.ál. (2020):
Kaplan y Norton (1992), conscientes
de que los métricos financieros
de la actividad empresarial no
se adecuaban al nuevo entorno
competitivo, deciden realizar un
estudio de investigación sobre un
grupo de empresas para explorar
nuevos métodos a fin de medir
la actividad y los resultados
obtenidos. (traducido por el autor).
El estudio de Kaplan y Norton produce
una revolución y nos deja la experiencia
de que la forma en que medimos
el desempeño no es estática, su
dinamismo requiere que los indicadores
sean revisados periódicamente para
garantizar que se está recabando
información real y objetiva, la toma de
decisiones eficaces depende de esto.
En la figura 1 se observa el tablero de
mando integral diseñado por Kaplan y
Norton.
¿FINANZAS
COMO NOS VEN
LOS ACCIONISTAS?
PROCESOS
INTERNOS
¿como mantenemos la
excelencia de nuestros
procesos?
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
¿Cómo aprendemos para
mejorar continuamente?
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
CLIENTES
¿En que aspectos
debemos ser excelntes para
satisfacer a nuestros
clientes?
Figura 1 Tablero de mando integral de Kaplan y Norton,1992
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El tablero de mando integral establece
las cuatro categorías principales en que
se deben establecer indicadores para
el logro de las metas empresariales. La
regla de oro no escrita en indicadores
es que menos, es más, entendiéndose
que se debe ser cuidadoso en relación
con lo que se va a medir; demasiados
indicadores por categoría resultarán
abrumadores y confusos para los
tomadores de decisiones al momento
de interpretar la información.
Ghiglione, F. A. (2021) enfatiza en su
estudio que: “Es necesario establecer en
forma correcta y objetiva los indicadores
de gestión, ya que es la clave para el
éxito o fracaso de la implementación
del sistema de evaluación de
desempeño y mejora continua.”. No
todo lo que se mide es importante
ni todo lo importante es medido
reza un adagio muy conocido entre
estrategas, por lo que una evaluación
precisa y pensada es invaluable para el
establecimiento de métricos.
Giraldo Molina, C. L. et. ál. (2020)
propone que: “Además de los
indicadores que reflejan el desempeño
final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que reflejen las
cosas que se necesitan hacer bien para
cumplir con el objetivo.”
Esta óptica ampliada deja ver que no
sólo deben medirse resultados, sino
que debe establecerse un sistema de
medición capaz de reflejar el avance
hacia la meta planificada, lo que
hace que los sistemas de mediciones
cumplan con distintos objetivos en
distintas etapas de los procesos,
robusteciendo de esta manera el flujo
de información disponible para la toma
de decisiones gerenciales oportunas.
David Parmenter, en su libro acerca de
indicadores claves de desempeño, hace
la distinción de que existen cuatro tipos
principales de métricos de desempeño.
Estos se dividen en dos grandes grupos,
de resultados y de desempeño. En
cada grupo se encuentran dos tipos de
mediciones: los claves de resultados, los
de resultados, los claves de desempeño
y los de desempeño.
Propone también la regla de 10/80/10;
la empresa debe contar con un 10% de
indicadores claves de resultados, 80%
de los de resultados e indicadores de
desempeño y un 10% de los claves de
desempeño.
Explica que se puede contar con una
variedad de indicadores tanto de
resultados como de desempeño, pero
sólo un 10% de ambos son considerados
claves por la empresa y deben ser
monitoreados constantemente para
alcanzar los resultados esperados.
Parmenter, D. (2020).
Gerencia estratégica en las empresas
de salud
En el ámbito de las empresas de salud
es necesario establecer indicadores
que permitan a los gerentes de estos
negocios alcanzar las metas deseadas,
mediante la toma de decisiones
estratégicas eficaces y oportunas.
“El primer concepto científico de
estrategia fue propuesto por Kaufmann
(1967) como la decisión establecida de
antemano para el logro de un objetivo
fijado, considerando todas las posibles
reacciones del adversario o sistema”.
Maldonado-Mera, B. et.ál. (2017)
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Las estrategias se seleccionan teniendo
en cuenta el impacto y el costo de
implementarlas. Las de mayor impacto
y menor costo para las empresas, por
lo general, se implementan primero.
Se debe considerar el propósito de la
estrategia a implementar.
Los administradores de empresas de
salud deben contar con herramientas
que le permitan tomar decisiones
acertadas. Para Díaz, C. (2019): “Una
de estas herramientas es la gerencia
estratégica, la cual puede constituirse
en un plan maestro que permite a
la gerencia organizar las acciones
y decisiones, siendo su principal
interés promocionar el desarrollo de la
organización”.
Las estrategias se seleccionan con la
función que se desea que realicen,
considerando el entorno competitivo
imperante. Durante su implementación
es necesario alinear a todos los niveles
de la empresa para tratar de garantizar
el éxito respectivo.
Al tomar la decisión de implementar
una estrategia determinada es
necesario estar al tanto de los
posibles efectos que pueda causar
en el ambiente competitivo existente
al momento de su entrada en el
entorno. Es imperativo también estar
conscientes de la importancia de la
ética y la moral en todas las decisiones
que se tomen.
En esta época de las tecnologías de
la información y las comunicaciones,
TICs, la visibilidad de las empresas es
exponencialmente mayor que en otras
épocas y la implementación de una
decisión de ética cuestionable, puede
tener un efecto perjudicial en el futuro
competitivo de la empresa.
González, J. et.ál. (2019) nos dicen en
su estudio que: “para alcanzar una
posición de ventaja competitiva, se
necesita examinar de manera crítica el
entorno, con el objetivo de identificar
oportunidades externas y crear
capacidades internas; se ha pasado de
ser organizaciones estáticas a insertarse
en un mundo dinámico, con altas
exigencias que demandan una visión
sistémica e integral”.
La gerencia estratégica se convierte
en una poderosa aliada de los mandos
superiores al ser gestora continua de
información relevante relacionada con
el mundo competitivo.
Las empresas del ramo de la salud no
escapan a los rigores de la competencia
en el mercado al que pretenden
servir. Las decisiones de selección e
implementación de las estrategias con
las que se pretende lograr los objetivos
y metas, deben ser tomadas de acuerdo
con esos mismos estándares éticos y de
moral aplicables a las otras industrias.
Sukier, H., et.ál. (2020) aseveran que: “La
administración estratégica posibilita
a las organizaciones identificar y
generar ventajas competitivas, para
un desempeño superior y rentabilidad
económica sostenida”.
Las empresas de salud se ven obligadas
a utilizar las ventajas competitivas para
diferenciarse de sus más cercanos
competidores, en un ambiente donde
los recursos económicos cada vez son
más escasos.
Bianchi et ál, (2019) afirman que: “La
ventaja competitiva se relaciona más
con aspectos organizacionales como
son el liderazgo y gestión de cambio
en las organizaciones, que con factores
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económicos como el producto o
mercado”.
Algunos segmentos de negocios en
el área de la salud son altamente
solicitados en este siglo XXI, sobre
todos aquellos que están relacionadas
con la estética y la apariencia personal
general, en el que las cifras de gastos
por los consumidores en esos rubros,
se estiman en millones de dólares
anualmente.
Toma entonces relevancia el propósito
con el que se implementas las
decisiones en esta industria y las
dimensiones de las estrategias deben
ser analizadas a cabalidad.
Es necesario estar claro de lo que se
aspira a obtener cuando se implementa
una determinada estrategia. La tabla
1 muestra las dimensiones de las
definiciones de estrategia.
Tabla 1. Dimensiones de la definición de estrategia.
Dimensiones Significado de estrategia
Propósito (Pr)
Medio para establecer el propósito de la organización en
términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y
prioridades en la asignación de recursos.
Poder (P)
Dominio competitivo de la empresa, conocimiento presente
de la empresa y negocios, y visión de lo que quiere ser la
empresa y negocio.
Visión global (Vg)
Proyecto global coherente y unificado de la organización
como un todo que le permite asegurar el logro de los
objetivos corporativos.
Entorno (E)
Respuesta a las fuerzas y debilidades del ámbito interno
y a las oportunidades y amenazas presentes en el entorno.
Incorpora un ambiente cambiante donde interactúan
diversos elementos o actores.
Posicionamiento
(Ps)
Instrumento para alcanzar una posición competitiva
sostenible y rentable con las fuerzas que determinan la
competencia empresarial.
Grupos de interés
(Gr)
Fuerza motivante para los diferentes grupos de interés que
afectan o pueden ser afectados por el logro de los objetivos
de la organización.
Sujeto (S)
Se destaca el rol protagónico del sujeto. Resultado de
una combinación pensamiento y acción para el logro de
los objetivos. Subyacen capacidades propias del sujeto:
selección, innovación, creatividad y comunicación.
Fuente: Maldonado-Mera, B., et.ál. (2017), Análisis dimensional del concepto de estrategia.
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La etapa del control de las estrategias,
así como el tiempo que se pretende
implementarlas , debe ser considerado
durante el planeamiento estratégico
empresarial y las estrategias
redimensionadas de acuerdo con las
necesidades del negocio y del mercado,
basados en la inteligencia de negocios
recabada mediante los métricos
aplicados por la empresa.
Para la gerencia de las empresas
de salud, los métricos establecidos
mediante indicadores claves del
desempeño y la data arrojada por ellos
, pueden ser la diferencia entre el éxito
y el fracaso al competir en el mercado.
Se debe medir acorde con los factores
críticos para el éxito y son únicos para
cada compañía.
Las decisiones funcionales de las
empresas son tomadas con base en las
cifras recopiladas por los indicadores.
Es función de la gerencia estratégica
empresarial, implementar métricos
que, al recabar la información, reflejen
la realidad actual competitiva de la
empresa y contribuyan a potenciar los
factores críticos para el éxito y, por ende,
al logro de objetivos y metas.
Es imperativo entonces medir lo que en
realidad sea clave para la inteligencia
empresarial del negocio guiando así
la toma de decisiones competitivas.
Recuerde que, si algo se hace y es
medido, se puede corregir.
Los indicadores claves de desempeño
son “aquellos que se enfocan en los
aspectos del desempeño organizacional
que son considerados los más críticos
para el éxito presente y futuro de
la empresa”. Parmenter, D. (2020).
(traducción del autor).
Estos indicadores claves de desempeño
son un extracto ponderado de los
factores que son considerados
necesarios para el éxito de la empresa
y que tienen un impacto mayor que el
resto, a juicio de la gerencia.
Una empresa de salud, por ejemplo,
puede considerar que los factores
necesarios para su éxito en la categoría
de cliente podrían ser:
Instalaciones impecables, ambiente
cordial, colaboradores amables,
buena iluminación de la recepción,
revistas de actualidad, sistema cerrado
de televisión por cable, precios
competitivos, bebidas gratuitas en sala
de espera, música instrumental en las
áreas de tratamiento y satisfacción
completa y total del paciente durante y
después de la atención.
La gerencia puede determinar
entonces, después de aplicar una
encuesta a los pacientes, que el
factor crítico de esa categoría, por las
respuestas obtenidas, es la satisfacción
completa y total del paciente durante y
después de la atención en la consulta,
por lo que trabajan en establecer una
cultura excepcional de servicio en la que
se haga todo lo necesario para exceder
las expectativas relacionadas con la
atención y tratamiento de todos sus
pacientes.
Es clave entonces, establecer cuáles son
los indicadores claves de desempeño
en todas las categorías que la empresa
mide.
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Las empresas de salud deben entonces
establecer métricos en las 4 áreas que
contempla el tablero de mando integral
de Kaplan y Norton:
• Finanzas.
• Clientes.
• Aprendizaje y crecimiento.
• Procesos internos.
Las empresas por lo general se
preocupan por las finanzas y todos
los aspectos relacionados con ellas
, ya que son los réditos los que le
permiten seguir trabajando a lo largo
del tiempo; el olvidarse de medir todos
los otros integrantes del cuando de
mando integral y, por ende, tomar
decisiones relacionadas con estos, y
que va a producir invariablemente un
impacto negativo en todos los aspectos
financieros.
Es necesario que se comprenda que el
establecimiento de indicadores claves
de desempeño es una tarea interna de
cada empresa y que, a pesar de que
pueden existir semejanzas en lo que se
va a medir, cada indicador se basa en un
factor crítico para el éxito que es propio
de la empresa.
A continuación, se mencionarán
algunos indicadores claves de
desempeño que pueden ser aplicados
a las empresas de salud, luego de haber
sido discutidos por el equipo gerencial;
este determinará si el indicador es
apropiado para ayudar a la toma de
decisiones estratégicas de la empresa.
Después de una extensa revisión
literaria y consulta a profesionales del
ramo de la salud que se desempeñan
en el ámbito de la salud privada, aunado
a más de 30 años de experiencia
profesional personal en el ámbito de la
salud odontológica a nivel privado, se
presenta a continuación un total de 17
indicadores claves para el desempeño
los cuales pueden ser una guía para
el profesional de la salud que aspira a
establecer una cultura de inteligencia
empresarial en su negocio del ámbito
de la salud privada.
Tenga en consideración que no todos
los indicadores son razones numéricas,
algunos pueden ser cifras totales
que por sí solas no proveen de la
información que necesitamos para
tomar una decisión
El lograr una gerencia estratégica es
una combinación de ciencia y arte;
cada gerente o equipo gerencial
cuenta con habilidades y competencias
que agregan valor a la empresa y sus
aportes suelen ser de gran valor.
La experiencia y a preparación juegan
un papel importante en el diseño
de indicadores. En la mayoría de los
casos los mejores resultados resultan
de equivocaciones que generan un
aprendizaje significativo.
La tabla 2 muestra los indicadores
que se recomiendan, la manera de
calcularlos y la información que brindan.
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Tabla 2. Indicadores, cálculo e información relacionada.
Indicador Cálculo Información
relacionada
1- Paciente
no asistió o
cancelación tardía
(n pac NA+CT)/(Total de
------------------------------------*100
consultas mensuales)
Debe ser menor de 5%,
La CT es aquella que no
permite agendar a otro
paciente
2- Número de días
entre consulta
inicial y siguiente
cita
n días entre consulta inicial y
siguiente cita
No debe exceder 7 días
laborables
3- Ganancias
futuras estimadas ganancias futuras estimadas
Monitorear
semanalmente, estimar
ingresos de acuerdo
con procedimientos por
realizar
4- Porcentaje
de aceptación
de tratamientos
propuestos
n tratamientos aceptados
-----------------------------------*100
n presentaciones de caso
Debe ser mayor del
90%, de ser menor
denota presentaciones
deficientes
5- Porcentaje de
pacientes con
tratamientos
pendientes
n pac con patologías
-----------------------------------*100
n consultas
Ver citas rotas y
reagendar
6- Porcentaje de
pacientes nuevos
referidos por
pacientes actuales
n pac referidos por pac actuales
-----------------------------------*100
n pac nuevos atendidos
Denota sentido de
pertenencia de nuestros
pacientes actuales
7- Pacientes
que dejan el
consultorio con cita
programada
n pac con cita programada
--------------------------------------*100
n pac atendidos
Debe ser 0, Todo
paciente se retira de la
consulta con con cita.
8- Llamadas
perdidas al
consultorio
n llamadas no atendidas
--------------------------------------*100
llamadas al consultorio
Debe ser 0
9- Total de
pacientes activos
n pac en los últimos 20 meses
--------------------------------------*100
n pac en base de datos)*100
Debe ser lo más cercano
al 100%
10- Total de
pacientes nuevos al
mes
(n pac nuevos atendidos)/(n pac
atendidos)*100
Indica crecimiento de la
consulta
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Revista Odontología Vital
11- Total de ingresos
mensuales total de ingresos mensuales Deber ir en aumento
12- Total de cuentas
por cobrar total de cuentas por cobrar Debe ir en descenso
13- Porcentaje de
producción por
profesional
total de ingresos por Dr.
--------------------------------------*100
total de ingresos
Indica productividad
profesional.
14- Porcentaje de
pagos a laboratorios
total de pagos a laboratorios
--------------------------------------*100
total de ingresos
Aplica para prácticas
que realices
tratamientos protésicos,
no más del 8%
15- Porcentaje
de compras a
proveedores
(total de pagos a proveedores
--------------------------------------*100
total de ingresos
No más del 10%
16- Valor del
paciente
(total de ingresos anuales
--------------------------------------*100
n pac atendidos en el año
Indica el valor promedio
de nuestros pacientes
17- Porcentaje
operativo
total de costos operativos
--------------------------------------*100
total de ingresos
Tan bajo como se pueda
lograr sin comprometer
calidad, no mayor al 40%
Fuente: Elaboración propia.
Los indicadores mostrados en la tabla
2 proveen una abundante información
para la toma de decisiones. Se da
por descontado que toda práctica
del ámbito de la salud del siglo XXI
debe utilizar algún tipo de programa
administrativo. De no ser este su caso,
póngase en contacto lo más pronto
posible con un proveedor de tecnología.
La información debe estar a su
inmediato alcance para la toma de
decisiones oportunas. Algunos ejemplos
usando los indicadores de la tabla
antes mencionada pueden ser: un
porcentaje elevado de pacientes que
se ausentan puede indicar que hay
fallas el recordatorio de citas o que el
paciente no está lo suficientemente
informado acerca de la importancia de
tratar la patología que presenta, Si el
número de días entre la consulta inicial
y la fecha de inicio de tratamientos es
superior a 7 días, puede indicar falta de
capacidad operativa, mal manejo de la
agenda o un crecimiento descontrolado
de su práctica, de no ser resuelto usted
perderá pacientes.
Un número elevado de llamadas
perdidas o no contestadas indica la falta
de tecnología, falta de entrenamiento
del área de recepción o falta de
personal. Si el porcentaje de pacientes
nuevos al mes disminuye, su práctica no
está creciendo.
Si hay profesionales cuyo porcentaje de
producción va disminuyendo es hora
de tomar cartas en el asunto y ver qué
problemas tiene este profesional o el
por qué no rinde lo esperado.
No. 37, Vol 1, 50-66 2022 I ISSN:2215-5740
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Optimizar la producción por metro
cuadrado del área de la consulta es un
deber de la gerencia.
La toma de decisiones estratégicas en
las empresas de salud se ve facilitada
por información pertinente y oportuna.
De acuerdo con Quimbia Loyo, F. R.
(2017):
La inteligencia de negocios
(BI) es una solución que se
relaciona con los componentes
de comercialización, clientes,
productos, CIO (Directores
de Información) y gerentes,
para mejorar sus capacidades
operacionales de servicios y cadena
de valor con un gran impacto
en uso de TI (Tecnología de la
Información), en cumplimiento de
los objetivos de las organizaciones,
por medio de la cuantificación
dichos objetivos apoyándose
de los KPI’s (indicadores claves
de desempeño, inglés Key
performance Indicators).
La tecnología y la inteligencia
de negocios se convierten en
los aliados estratégicos de la
gerencia organizacional, el uso de
ambas herramientas permite a las
organizaciones de salud, alcanzar
objetivos y metas, como concluyó el
estudio previamente citado.
Las mejoras en el desempeño son un
resultado de la utilización de métricos
apropiados. Indicadores claves de
desempeño son críticos para la toma de
decisiones como nos menciona Segura
Rodríguez, J. G. (2020):
“Seleccionar los KPI correctos y el
número correcto de KPI permite:
(a) Una mejor toma de decisiones,
(b) Mejora el rendimiento en el
proyecto, (c) Ayuda a identificar las
áreas problemáticas más rápido,
(d) Mejorar las relaciones cliente-
stakeholder.”
Las empresas de salud, como todo
negocio que aspira a generar ingresos
y mantenerse competitivo ahora y
en el futuro, debe tomar decisiones
oportunas y eficaces que le permitan
lograr este propósito. Los indicadores
claves de desempeño son vitales
para las empresas de este campo y
serán sus mejores aliados en tiempos
de incertidumbre y crisis ya que le
permitirán al equipo gerencial tomar las
decisiones estratégicas adecuadas para
el logro de los resultados que se han
propuesto alcanzar. No se puede dejar
de tomar en consideración al talento
humano como motor propulsor del
desempeño. Ríos-Manríquez, M. et. ál.
(2019) nos dicen:
“Es entonces que el éxito o fracaso
de las estrategias implantadas en
las empresas dependen en gran
medida del involucramiento del
capital humano, de su trabajo
en equipo y del liderazgo de sus
dueños, directivos o gerentes”. Es
menester de toda la gerencia ligar
factores críticos de desempeño a
talento humano comprometido
para el logro de metas y objetivos
organizacionales.
CONCLUSIONES
La epistemología de la gerencia
empresarial se ha nutrido de los aportes
de los pensadores modernos, los
cuales, en su búsqueda de la eficiencia
organizacional, han demostrado
que la inteligencia gerencial y el uso
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Revista Odontología Vital
de métricos apropiados son claves
para el logro de objetivos y metas
organizacionales.
Las dimensiones que se miden en el
tablero de mando integral de Kaplan
y Norton, sirven de guía a la gerencia
estratégica para la toma de decisiones
una vez se establezcan los indicadores
claves de desempeño en cada una de
las mencionadas dimensiones. Las
empresas del ámbito de la salud deben
seguir las tendencias que se aplican
en las otras industrias, adaptándolas
al entorno competitivo en el que se
desempeñan.
Es clave recordar al establecer métricos
que, menos, es más, teniendo siempre
presente que lo que se hace y se mide a
nivel empresarial, se puede corregir.
El diseño de indicadores claves
de desempeño no es tarea fácil,
requiere del compromiso de todos los
integrantes de la organización y van
siempre ligados a los factores críticos
para el éxito de la empresa. Las elevadas
sumas de dinero que los pacientes
gastan en tratamientos cosméticos,
incentivan a las empresas de salud a la
búsqueda de estrategias que permitan
incrementar su participación en este
mercado.
La medición del desempeño es un
tópico de suma importancia en la
gerencia de las empresas y, por lo
general, va ligada a los factores críticos
del éxito empresarial.
El continuo monitoreo del ambiente
competitivo en el que la empresa está
inmersa, permite la adaptación de los
métricos de acuerdo con los cambios
del entorno. En la medida en que
los métricos permitan a la empresa
volverse líquida, es decir, facilitar
que se amolde a los cambios en el
medioambiente económico, se facilitará
la toma de decisiones de negocios
eficaces y oportunas.
La gerencia estratégica se convierte
así en un proceso predecible que se
beneficia de una cultura de inteligencia
de negocios capaz de adaptarse a los
vaivenes económicos de un mundo
globalizado en el que la volatilidad
parece ser la norma y no la excepción.
Se recomiendan futuras líneas
de investigación para determinar
cuantitativa y cualitativamente aspectos
relacionados con las mediciones y
los indicadores de mayor impacto
utilizados en los consultorios y clínicas
de salud privadas
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